Читать книгу Распродажа. Секреты теории и практики - Анатолий Васильев - Страница 9

Что более неприемлемо для бизнеса, как два полярных, противоположных состояния ассортимента, – избыток товара или его дефицит? Не трудно убедиться, что большинство предпочитает осторожность, не желая рисковать, накапливать избыточность, чтобы затем не выкручиваться с помощью скидок и маркетинговых трюков. Меньшая часть опрошенных мной считает дефицит товара бОльшим злом, с которым невозможно бороться, рассматривая сложившиеся обстоятельства как упущенные возможности и невосполнимые потери.

Позиция «осторожных» понятна – замороженные средства, расходы на хранение, обработку и перемещение избыточного товара. Так, компания SAS Institute Inc.1, разработчик технологического программного обеспечения и приложений класса Business Intelligence, Business Analytics, утверждает, что в любой компании розничной торговли:

• затраты на хранение запасов составляют более 10,6% от годового дохода;

• затраты на поддержание запасов – около 10% стоимости запасов.

Казалось бы, идеальное и практичное решение – снижение уровня запасов, чем меньше запасов, тем меньше средств заморожено и выше оборачиваемость. Другими словами, торговля с дефицитом оборотных средств будет меньше кредитоваться за счет снижения залежавшихся остатков. Более того, в перспективе появляется возможность расширения ассортимента, не увеличивая затрат на закупку, в итоге больше разнообразия, а на складе имеем расширенный ассортимент. С другой стороны, ограниченность и дефицит связаны с упущенной прибылью, недовольством персонала и неудовлетворенностью клиентов. Факт упущенных продаж, по сути, финансовый индикатор уровня обслуживания, не предоставленного клиентам. Если быть совсем точным, расчет упущенных продаж переводит обсуждение качества обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно меняет восприятие менеджментом состояния компании.

Абстрагируясь от темы, что нам подсказывает житейский опыт? Как предпочтете путешествовать на автомобиле, отправляясь в дорогу, принимая в расчет, что дополнительная заправка топливом в пути невозможна? Взять топлива ровно столько, сколько прогнозируете, или же с избытком, учитывая возможную непредвиденность? Даже поверхностная оценка рисков склоняет к принятию второго, более надежного решения. Запас никому не помешает, перспектива непредвиденной остановки из-за перерасхода топлива – не лучший вариант в дороге. Аналогично и в бизнесе, запасы создаются с целью преодоления неопределенности спроса, возможности недопоставок в будущем, как и исходя из прогнозов, достоверность которых может быть сомнительна. Ошибки планирования, непредсказуемость экономики и сбыта, погодных условий компенсируются лишь некоторой избыточностью.

Не является секретом, что мировой ретейл пользуется основными стратегиями:

• Стратегия наибольшей осмотрительности – обеспечивая максимальными запасами, полностью компенсируя возможные потери, оценивая максимальный объем потребления ресурсов в день и время задержки поставки.

• Стратегия дополнительных резервов – формируя избыточный запас, составляющий нормативный объем, например, 20—30% от текущего.

• Формирование запаса в процентах от спроса – оценивая процент запаса, исходя из времени расходования ресурсов и объема их потребления.

При внимательном взгляде на проблему излишков возникает потребность в наукообразном управлении и оптимизации запасов. Напрашивается компромиссный вопрос – насколько это возможно в мире нестабильности, когда далеко планировать наивно и зачастую невозможно? Так, для описания современной бизнес-среды часто используют 4 слова: нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. В английском языке эти понятия складываются в аббревиатуру VUCA: V (Volatility – нестабильность), U (Uncertainty – неопределенность), C (Complexity – сложность), A (Ambiguity – неоднозначность). Как вам такой букет осложнений для бизнеса?

Ситуация с потерями в продажах не такая уж и безобидная, состояние дефицита имеет продолжительный и долгосрочный характер. Небольшой наглядный пример. Замечу, приведены близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса. Имеем три сценария по ассортименту, второй сценарий отличается от начального большим на 10% объемом товара, а третий сценарий – на 40%. Допустим, что из-за большего объема товара вероятность продаж части ассортиментных позиций выше продаж начального сценария с ограниченно-меньшим запасом. Несмотря на все допущения, хотя в сравниваемом начальном сценарии доля «дефицитных» позиций в общем ассортименте невелика (10%), упущенные продажи создают до 25% потерь нетто-прибыли (NP).

Близкие к реальности данные, характеризующие операции модного бизнеса.

Надо признать, если 10% упущенных продаж обходятся в 25% чистой прибыли, то 40% дефицита товара «стоят» бизнесу уже 100% чистой прибыли. Не думаю, что среди уважаемых читателей есть те, кто готов сознательно 2-кратно сократить прибыль. Разумеется, расчетная модель упрощена, много факторов не учитывает и картинка достаточно абстрактная, но для оценки перспектив подходящая. В абсолютном выражении из-за упущенных продаж даже компании средних размеров теряют от нескольких миллионов до нескольких десятков миллионов рублей. Если коротко сформулировать – избыточность, конечно, существенная проблема, но где есть необходимость решения проблем, там открываются и новые возможности!

Как правило, эксперты предлагают «лекарство» против излишков: или инструментарий более точного прогнозирования, или слышим рекомендации дробления заказов и увеличения частоты поставок. Но сложность не в производстве или закупках, а в том, чтобы угадать с неравномерностью спроса, особенно с крупными заказами. Ибо отклонения фактического потребления от среднедневного рушат любую систему прогнозов, даже учитывая сезонность. Кроме сезонности, есть еще с десяток определяющих моментов: экономические тренды, модные факторы, праздники, погода… Да, большинство компаний ищут решение в повышении точности прогноза спроса, но часто ли это приносит ожидаемый эффект? Самая точная статистика продаж опирается на данные прошлых периодов и сезонов, не повторяющихся по трендам и по погодным условиям. Кроме того, банально нет данных, так как не учитываются, – каков был дефицит товара (или упущенные продажи). Нет еще счетчиков разочарованных покупателей, покинувших магазин без покупок из-за отсутствия требуемого ассортимента. Это как минимум означает, что на основе прошлой статистики строить прогнозы можно с невысокой вероятностью повторения в будущем. В среде специалистов по закупкам существует черный юмор: «Бог придумал прогноз продаж, чтобы синоптики на этом фоне выглядели не так уж плохо». Логичнее было бы не повышать точность прогноза, а свести к минимуму зависимость от него.

Далеко не всегда корректно работает и теория (например, новомодная Теория ограничений Голдратта Э., Theory of Constraints, TOC) в отношении частоты закупок. Извините, сама теория не виновата, что использующие не знают границ применимости. Большое число производств и дистрибуции сталкиваются с невозможностью повторного воспроизводства товара или работы на склад по тем или иным логичным причинам. Разумно ли прятаться за магическим словом «оптимизация»? Если принять, что оптимизация – это сокращение объема товара, то в результате получаем товарный «голод», потерю продаж и прибыли. Если рассматривать оптимизацию как увеличение, то не получаем гарантированного роста рентабельности капитала. Так как собираетесь оптимизировать – снижать остаток или увеличивать? «Все есть яд, и все есть лекарство; тем или другим их делает лишь доза…» – тихо шепчет мудрость.

Если же философски отнестись к вопросу приоритетов избыточности или дефицита, не могу не привести исключительно любопытный взгляд психолога Владимира Леви.

«Как общ этот принцип избыточного, массового производства! Как любит природа пользоваться одинаковыми стандартными элементами, производя их без края и без конца. Даже неживая: атомы так атомы, звезды так звезды, песчинки так песчинки… А живая: уж листья так листья, волосы так волосы, половые клетки так половые клетки – куда их столько, подобных друг другу, зачем так много, когда достигают своей цели лишь единицы? Лишь единицы… Да ведь в этом ответ! Именно поэтому и нужна избыточность. Это ведь главная ставка в борьбе Жизни!

Смысл избыточности – в повышении вероятности достижения цели.

В запасе на случай гибели части, на случай поломки, в готовности к самым крайним требованиям среды. Смысл избыточности – надежность, а все ненадежное осталось на кладбищах эволюции»2.

Достаточно лирики, что же предпочесть как лучшую стратегию? Ответ на этот вопрос зависит от относительной величины переменных затрат на поддержание запасов и постоянных затрат на изменение мощностей производства. Стратегия ненаращивания сезонных запасов предпочтительнее, если стоимость запасов и их обслуживание неоправданно высоки, если изменения в производстве и логистике являются дорогостоящими. Неудивительно, что оптимальное решение лежит где-то между двумя крайностями.

Приходилось дискутировать с многими предпринимателями, заметил, что те, кто оставлял заказы, а затем остатки без контроля, спустя некоторое время сильно раскаивались, как и те, кто попадал в жесткие рамки дефицита, теряя продажи и прибыль. Понимаю, как это тяжело, неоднократно бывал в обеих ролях: то избыток казался пугающе убедителен, то дефицит рушил все планы, причем иногда часто больше психологический фактор, нежели экономический. Но позиция экспертов не в отличиях взглядов, а скорее это разница между желаемым и возможным. Одно дело – идеальное представление дистрибуции товара, а другое – реальные возможности производства удовлетворить спрос. Практика периодических закупок (или производства) приводит к циклическому накоплению и колебанию запасов. Столкнувшись с эффектом нестабильности и масштаба, менеджер находит более выгодным приобретать (или производить) в больших объемах, тем самым распределяя фиксированные затраты на большее число закупленных или произведенных единиц. Ему это кажется бесспорно логичным и результативным. А как вам?

Не берусь утверждать, что общую точку зрения предпринимательства по данному вопросу отражает мое мнение, хотя подобная позиция довольно часто звучит – избыточность в рознице лучше, чем дефицит товара. Но при этом есть одно важное условие: если бизнес знает, что и как надо делать в последующем с остатками, излишком товара.

Между тем в этой ситуации было бы не лишним напомнить, что избыток товарных остатков – проблема не только малого бизнеса. Даже большим, исторически устоявшимся компаниям в новых реалиях сложно понять предпочтения и ожидания потребителей. Избыточность возникает по различным причинам, но в основном вследствие несбалансированного плана или непредсказуемого падения спроса.

• Швейцарская компания Richemont, владелец брендов Cartier и Montblanc, за два года ликвидировала часы на 500 млн евро (437 млн фунтов). По данным СМИ, Chanel и Louis Vuitton также сжигают или уничтожают нераспроданную продукцию, отмечает РБК.

• Растущие товарные остатки стали большой проблемой для многих компаний. Так, общая сумма товарных остатков H&M на сегодня превышает $4 млрд, и это рекорд для компании, сообщает Bloomberg. Ликвидация огромных объемов новой продукции —отчаянный шаг, но прежде всего это показывает, в какой тупиковой ситуации оказалась индустрия моды, H&M неоднократно оказывался в центре скандала – ретейлера обвиняли в уничтожении тонн одежды.

Хотелось бы верить, что в обозримом будущем откажемся от примитивных методов, близких к утилизации, и перейдем на принципиально новые алгоритмы ухода от излишков. Однако даже лидеры не обладают для этого ни квалификацией, ни желанием, ни продвинутым инструментарием. Потому что параллельные алгоритмы еще надо наработать. Но не только наработать, а отладить, проверить, оформить в виде удобных технологий и приучить всех пользоваться новыми подходами. Есть отдельные факты и симптомы, но в подавляющем большинстве мало кто это пока делает. Тем не менее технологии идут в направлении повышения производительности, управляемости, устойчивости процесса и автоматизации обслуживания клиента, маркетингового могущества.