Читать книгу Менеджер на миллион - Андрей Булава - Страница 4

Люди всегда делились на тех, кто молчит о проблемах, тех, кто говорит о проблемах и тех, кто их решает. На уровне исполнителей это не так очевидно. Но менеджер, который не умеет решать проблем – это не менеджер. Покажу на примере: какого юриста вы выберете, того кто говорит о проблемах или который умеет их решать? То же самоес менеджерами. И если в вашем резюме будет сказано о проблемах, которые вы умеет решать (с примерами из личной практики), то оно будет выгодно отличаться от всех остальных.

Умение решать проблемы и сложные ситуации – визитная карточка любого успешного бизнесмена. Я часто и много консультирую по вопросам бизнеса. И вы даже представить не можете, как сложно найти людей, которые могут решать проблемы, а не просто кричать о них с высокой башни. Цените тех, кто умеет решать проблемы, и если такие встречаются на вашем пути, делайте их вашими союзниками. Стремитесь и сами стать человеком, который может уверенно сказать: “я этот вопрос решу, не беспокойтесь”. Приятно слышать такие слова, не так ли?

Качества, которые вам нужны:

а) Самостоятельность. Самодостаточность в решении вопросов. Когда никто не нужен, чтобы разобраться с трудностями, когда вы не бегаете и не спрашиваете каждый раз: “а так можно? а так?”. Если у вас есть дети, развивайте это качество с детства. Не спешите сразу помочь, дайте совет, подскажите, но не решайте проблему за ребенка. Кстати, если у вас есть подчиненные, которых воспитали по-другому – перевоспитывайте их под себя. Научите их решать проблемы самостоятельно. Это приятное достижение, создать такую команду, где каждый решает свою часть задач самостоятельно. Разумеется, бывают проблемы, в которых необходима помощь ваших коллег или даже руководителей. Как здесь проявить самостоятельность? В этом случае, вы не озвучиваете проблему, вы приносите на встречу решение или несколько решений. Решений, а не проблем!

б) Ответственность. Внутреннее желание принять результат, каким бы он ни был. Например, ответственность – родить ребенка. Он может родиться здоровым или больным, он может стать успешным или неуспешным и т. д. Но мать идет на такой шаг, заранее принимая любой возможный результат. Так и в бизнесе – научитесь принимать любые результаты. Тогда вы становитесь ответственными. Это смелость и зрелость. Страх есть у каждого, но только смелый может им управлять. Один из моих фейсбучных друзей и коллега по цеху Дмитрий Зорин, как-то употребил такой афоризм: “по нессыкизму твоему, тебе да воздастся”. Очень точно сказано. Поддерживаю. Кстати, если вы дочитали до этого места, то возможно вам понравится и то, что я публикую на своей страничке в фейсбук. Найдите меня там, обещаю добавить в друзья.

в) Точность. Умение решать проблему в корне так, чтобы она больше не повторялась. Например, когда ваши люди постоянно опаздывают на работу, вы не просто реагируете наказанием за опоздание, а создаете такую систему, в которой невозможно не прийти вовремя. Да, подумать над такой системой придется изрядно, но в этом суть точности решения.

г) Инициативность. Желание находить сложные участки до того, как начальник вам укажет на них. Это стремление знать о проблеме, а не прятать голову в песок. Честность перед самими собой и перед своей командой. Это качество лидера. Инициатива – это не очевидно вознаграждаемое усилие. Вас могут не вознаградить за это. Наоборот, даже могут дать дополнительную нагрузку, а то и посмеяться, мол “инициатива наказуема”. Но со временем вы получите вознаграждение, возможно, совсем не оттуда, откуда вы его ждали.

В этом блоке вам нужно будет запомнить четыре шага, четыре этапа решения проблемы:

1. Определить саму проблему

2. Найти корневую причину проблемы

3. Продумать варианты решения

4. Создать план действий

Определение проблемы

Разберемся немного с определениями. Что такое проблема?

Проблема = дельта, т. е разница между ожиданиями и реальностью.

Как вы думаете, в карьере, о чьих ожиданиях и о чьей реальности идет речь? Правильный ответ: ожидания и реальность клиента, просто потому что, как в бизнесе, так и в карьере, всегда важен клиент.

Один из моих любимых авторов Дэн Кеннеди, говорит: “Если вы поймете, отчего просыпается среди ночи и вздрагивает ваш клиент, и найдете способ решения этой проблемы, осознаете, что вам под силу будет ее решить, то все остальное покажется вам мелочами маркетинга”.

Это ключевой навык, который я хочу в вас встроить. Именно поэтому тема принятия решений одна из самых главных в данном руководстве. Если вы научитесь решать проблемы ваших клиентов, то они с удовольствием будут бежать за вами и платить деньги за ваш бесценный навык. Таким образом, проблема трудоустройства перестанет для вас существовать.

Если вы строите карьеру, то ваш клиент – ваш руководитель. И вам нужно понимать его лучше, чем он сам себя понимает. Люди это очень ценят.

Иногда, вам придется убеждать клиента как ребенка: вы точно знаете что ему это нужно, а он изо всех сил сопротивляется. Как донести до клиента, что ему нужна ваша идея/услуга? Как продать ваш продукт? – это вопросы, которые мы тоже научимся решать. Главное сейчас – научиться решать проблему. Особо нетерпеливым расскажу про одну фишку – отличной стратегией является гарантия. Что бы вы ни предлагали, гарантия снимает ответственность с покупателя/клиента. И перекладывает ответственность на продавца. То же самое происходит и с руководителем.

Например, какой продукт при равной цене вы бы сами выбрали: на который действует гарантия или на который ее нет? Ответ понятен. Вы даете гарантию, и при любых обстоятельствах держите слово. Клиент понимает: «А ведь я ничего не теряю. В любой момент могу вернуть. Круто, я беру!».

Повторюсь: Гарантия – это проявление ответственности на практике. Это снятие ответственности с клиента и принятие этой ответственности на себя.

Дисциплина “держания слова” должна быть на высочайшем уровне. Нынешний клиент очень недоверчив. Да, и ваш босс недоверчив. Слепое доверие опасно. Именно поэтому используйте стратегию создания доверия к себе: держите свое слово даже тогда, когда вам не выгодно. Тогда вы приобретаете ценность в глазах клиента. Не меняйте принципы на деньги. Это потом хорошо монетизируется. Деньги вернутся, а вот доверие вернуть сложно. В моей практике был клиент, который увидев мое предложение по обучению сотрудников его компании удивленно возмутился: “А почему так дорого?”. Я ответил: “потому, что я делаю, что говорю и говорю, что делаю”. Другими словами – я беру дорого, потому, что держу слово.

Итак, вернемся: проблема – это разница между ожиданиями и реальностью. Значит, вам нужно понять ожидания и реальность. И если вы думаете о клиенте – то понимайте его разницу, а не вашу. Ожидания всегда туманны, поэтому так важно прояснять их.

Разновидности проблем и виды мыслительной активности.

Существует две разновидности проблем, которые определяют всю вашу дальнейшую стратегию:

• проблема уже встречалась раньше, у вас или у других людей;

• проблема не встречалась раньше у вас или у других людей.

Исходя из того, встречалась проблема ранее или нет, вы будете по-разному подходить к ее решению. Тут необходимо полное включение. Поэтому возвращаемся к нашим четырём этапам решения проблемы: все четыре этапа важны и нельзя упустить ни один из них.

Если вы неправильно идентифицируете проблему, безусловно, вы сможете решить что-то, и даже последующие два шага преодолеть, но что будет в итоге? Неправильно определенная причина проблемы ведет к тому, что решенная проблема может повториться. Мамонта (мамонтом, я называю достижение) вы, определенно, какого-никакого принесете, но он будет маленький и не вкусный – не тот.

Если вы правильно идентифицировали проблему и правильно приняли решение, но действие подкачало, то опять-таки результатов вы не увидите. Или увидите, но не те.

Решение проблем – это формула где между четырьмя составляющими знак умножения, а не сложения. В одной из составляющих будет ноль, и в результате получите ноль.

Если проблема раньше встречалась, то мы черпаем информацию из опыта. Подключаем логику, память и выполняем алгоритмические задачи. 99 % ваших проблем могут быть решены чисто логически и, как правило (говорю, основываясь на своем опыте) девять из десяти уже встречались. Особенно, это относится к крупным корпорациям, где львиная доля встретившихся сложностей, ранее обрушивалась на кого-то другого.

Ваша задача состоит в том, чтобы найти этих людей, понять алгоритм их действий на тот момент и применить его в вашей ситуации. Дело сделано. Проблема решена. Опыт есть.

Вашим потенциалом в этом случае является накопление различных решений проблем/кейсов. Вот почему я вам предлагаю постоянно фиксировать свои решения разными способами. Для этих целей годятся уже названные майндмэпы, блоги, и заметки – не забывайте делать их.

Количество и качество проблем, которые вы умеете решать самостоятельно/инициативно/точно/ответственно, становится количеством и качеством мамонтов, которых вы можете приносить за единицу времени своему клиенту. А это затем легко трансформировать в свою пользу: финансы, карьеру, продвижение.

Если проблема раньше не встречалась, то информации из прошлого опыта нет, что делать в этом случае? Казалось бы ситуация сложнее, но с ее решением все гораздо проще. Включаем воображение, креатив и действуем с помощью творческого ума. Здесь логика занимает 10 % вашего времени, остальное творчество. Например, вы внедряете новый подход работы с вашими клиентами, который вы “подсмотрели” в Европе. Вы пробуете, но ничего не получается. Как же так? Почему у них работает, а у нас нет? Здесь и понадобится творческая жилка.

Детально разбираемся с логическим подходом.

Когда есть проблема, велика вероятность, что причина ее появления не одна. Проблема образуется из совокупности причин, поэтому первое, что мы делаем – это собираем все причины и составляем их список. Поскольку мы используем логический подход, причины возникшей у вас на данный момент проблемы собираем из аналогичной проблемы в прошлом.

ПОИСК ПРИЧИН

Шаг первый. Сбор данных

• Соберите как можно больше данных о причинах проблемы сначала в своей компании (или в своем проекте). Спрашивайте, наблюдайте, уточняйте. Прослывите занудой, но соберите все что только можно собрать.

• Затем займитесь поиском в интернете. Ищите данные в книгах, через поисковики и тематические группы в соцсетях.

• Подписывайтесь рассылки от гуру/мастеров/учителей/коучей, чьи заметки вам понравились, чьи статьи, и книги вы читаете с удовольствием.

• Участвуйте в мастер классах разных экспертов.

Даже если у вас нет проблем и вам незачем собирать информацию – все равно делайте это. Все равно ищите источники. Я называю это знакомством с проблемой до ее начала.

Я с удовольствием принимаю участие во всех доступных мне мастер-классах и конференциях. И не важно, что вы не можете поехать на конференцию в США или в Европу, в вашем городе тоже есть те, у кого можно учиться.

Однажды мне посчастливилось побывать на мастер-классе у Кайрата Мажибаева. Он, по моему мнению, один из лучших бизнесменов Казахстана, и один из самых богатых людей входящих в список Forbes. В своем выступлении он рассматривал конкретные примеры из жизни и бизнеса. Многие бизнесмены щедро делятся информацией, если вы задаете им интересные вопросы.

После моего вопроса о том как не перегореть во время масштабирования и бурного роста бизнеса, он сказал три простые фразы и вдруг все стало ясно. Этот ответ сократил путь моих изысканий в несколько раз. Моя рекомендация вам – участвуйте в подобных мероприятиях. Помимо того, что это информационно, это еще и очень полезно с точки зрения вашего окружения.

Шаг второй. Превращаем данные в информацию

Есть отличия между данными и информацией.

• Данные – это все кейсы, ситуации, которые вы нашли с помощью поиска

• После этого, вы анализируете все кейсы и делаете выводы для себя – эти выводы и становятся информацией.

• Фиксируем эту информацию в майндмэп и идем дальше.

Шаг третий. Сбор и анализ возможных причин.

Одна из техник, которая поможет вам собрать и проанализировать причины – техника «5 почему».

КЕЙС-ПРИМЕР: Объясню вам эту технику на реальном кейсе из жизни. В мою бытность менеджером по продажам в Кока-Коле, я столкнулся с проблемой: стандарты выкладки продукции на полках малых и средних клиентов не соответствовали тому, как было задумано (разница между ожиданиями и реальностью). Моей задачей на одном из этапов было выяснить причину несоответствия стандартам на полках в торговых точках. Задав первый свой вопрос почему № 1, я получил ответ, что у торгового представителя нет на это времени. Ок, первая причина есть. Может это быть причиной? Да, вполне возможно. Дальше отвечаю на все пять «почему».

• Почему № 2: Почему не хватает времени?

Ответ: Слишком много точек, маршруты выставлены неправильно, вследствие этого много времени уходит на перемещение из одной точки в другую.

• Почему № 3. Почему так происходит?

Ответ: Потому что руководитель группы не следит за правильностью маршрутизации.

• Почему № 4. А почему он не следит за правильностью маршрутизации?

Ответ: А потому что менеджеры не обучают его и не контролируют правильность маршрутизации.

• Почему № 5. А почему менеджмент не обучает и не контролирует правильность маршрутизации?

Ответ: Потому что менеджер не знает, как правильно контролировать маршрутизацию. За последние три месяца, не проводилось ни одного тренинга для руководителей групп.

Если вы внимательно следили за ходом мыслей, то у вас уже должно напрашиваться решение – “провести тренинг!”. Да, возможно. Но не спешите. С самим решением будем разбираться позже, так это и происходит на практике. Продолжаем размышлять. С помощью «5 почему», вы предполагаете текущую причину, причем следуете алгоритму, докапываясь до корня.

Здесь важно постоянно задавать себе вопросы: “А что если это не единственная причина?”. Находить еще одну и исследовать. Поскольку, если причина не единственная (или другая) значит, у нее может быть не одно решение, а несколько решений, и какое-то решение может быть лучшим.

Продолжаем рассмотрение кейса: Допустим, это не из-за того, что у него нет времени заниматься, что если у него нет мотивации этого делать? Например: “Какая разница, все равно, я сейчас выставлю на полки, а через 5 минут, придет продавец, все поставит на свои места и никто не увидит, я потрачу на эту точку 30 минут, а никто не заметит и спасибо мне не скажут, меня все равно отругают. Какая разница, тут я время сэкономлю и меня отругают или тут я буду работать, выкладываться и меня все равно отругают, а смысл тогда?”

Может быть в этом причина? Может. Нужно продолжать анализировать. Берем эту причину как вторую и так же анализируем с помощью “5 почему”. Затем третью причину, четвертую и так далее. Это и есть управляемый процесс мышления.

Затем нужно проверить каждую причину

Это можно сделать с помощью подтверждений: А что если бы этой причины не было бы? Сработало бы? Вот если бы этой конкретной причины не было, возникла бы проблема тогда? И начинаете искать вокруг себя примеры. Есть ли команды где работают мотивации, где реально есть результат, где есть результат на полках, смотрите на реальность. Ищите подтверждения. Вопрос в мотивации персонала точки или в обучении правильному построению маршрута? Проверяйте предположения анализируя ваш опыт. Вот примерный диалог с самим собой (по первой причине из кейса):

– А были ли у меня в опыте ситуации, когда я проводил обучение и все стало на свои места?

– Нет не было.

– Тогда с чего я решил, что это и есть причина?

– Так, эта причина отпадает. переходим к следующей

Причины, которые вы придумали – это всего лишь предположения, гипотезы, их нужно проверить. Если вы не можете найти примеров из опыта – проверяйте экспериментально.

Например, по второй предполагаемой причине мы провели эксперимент: выдали ответственному такое количество задач по выставлению товара на полках, которое он мог легко физически выполнить. И попросили сделать фотоотчет, сказав, что если задача выполнена и зафиксирована на фото – к нему никаких вопросов не будет (ругать не будем, это ведь было одной из предполагаемых причин). Торговый представитель так и сделал, сфотографировал все на момент выхода из точки. Смотрим, как меняется. Если на момент выхода из точки у него все хорошо, а на следующий день все плохо, значит мы его не ругаем, чтобы у него мотивация не упала, ищем другую причину. Смотрим какие методы есть еще. Финансистам и инженерам могут помочь расчеты, потому что если расчеты точные, есть достаточно четкие формулы, например, строение мостов, вы просто проверяете все ли сходится, и двигаетесь дальше. Но если вы не строите мосты, опора на точные расчеты вам не поможет. Здесь нужно тестирование ваших гипотез.