Читать книгу PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании - Анна Белова - Страница 4

Сегодня управление внедрением изменений (implementation change management) стало полноценной дисциплиной, которую преподают в университетах и школах бизнеса, которая занимает центральное место во многих книгах и управленческих рекомендациях. Стоит отметить, что некоторые эксперты видят в управлении изменениями частный случай общей дисциплины проектного управления, подпадающий под стандарты управления проектами и сложными проектными программами. Другие же считают, что управление проектами внедрения изменений, целью которых являются значимые изменения существующей бизнес-модели, особенно в условиях высоких неопределенностей как внешней среды, так и самой структуры проекта – самостоятельное направление управленческой науки. Успех таких проектов зависит от сочетания многих факторов, и в первую очередь от наличия у менеджеров этих проектов широкого набора специальных компетенций, таких как глобальное стратегическое видение и практический опыт, владение навыками проектного управления, профессиональная интуиция, а также знание новых управленческих подходов и методов, включая гибкое управление (аджайл), метод коротких шагов с промежуточными целями (скрам) и коммуникационные навыки (soft skills). Но даже этого не всегда бывает достаточно. Не менее важными являются личностные качества менеджера, например способности в сфере психологии и опыт разрешения конфликтов, умение обеспечить достижение поставленных целей, способность принимать сложные и креативные решения в условиях жестких сроков, наличие развитого эмоционального интеллекта и, конечно, значимый и богатый жизненный опыт.

Почему требуется такой широкий набор навыков и компетенций? Начнем с того, что управление проектами внедрения изменений всегда сопровождается очень высокими рисками и на практике в многих случаях не приводит к ожидаемым результатам. В одной из первых книг по управлению изменениями, «Реинжиниринг корпорации»[1], написанной в 1980-х гг. Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, был проведен комплексный анализ результатов реализации проектов реинжиниринга американских компаний после энергетического кризиса 1970-х гг. Авторы на конкретных примерах пытались выявить предпосылки успехов и причины неудач проектов. Последующая статистика оказалась печальной и совсем не мотивирующей. Более 60 % проектов не достигли заявленных целей, а почти треть была откровенно провальной. В чем же причины? Есть ли проверенная последовательность действий, которая могла бы повысить долю успешных проектов? Многое изменилось за последние 40 лет. Опыт, приобретенный в результате успехов и неудач в процессе руководства несколькими десятками проектов по управлению внедрением изменений, дает возможность обобщить причины, выявить и систематизировать типичные ошибки, характерные особенности, определить набор действий и рекомендаций, которые могут оказаться полезными многим сегодня. И, безусловно, анализ предстоящего проекта с учетом таких практических рекомендаций может кратно повысить шансы на успех.

На мой взгляд, сегодня существует несколько групп причин, приводящих к высокому проценту неудач при управлении проектами внедрения изменений.

К первой группе относятся ошибки и недостаточные действия на этапе подготовки проекта. К сожалению, многие менеджеры существенно недооценивают процесс подготовки к запуску проекта, предполагающего значимые изменения. Это для обычных проектов достаточно разработать и утвердить бизнес-план, а затем выстроить систему управления и контроля отклонений. В случае проектов со значительным уровнем неопределенности, требующих мобилизации усилий сотрудников и внешних контрагентов, у многих из которых есть психологические барьеры и склонность к противодействию, необходимо разрабатывать и проводить специальный набор превентивных действий, нейтрализующих сопротивление и обеспечивающих понимание и принятие предстоящих изменений различными группами участников, внешних и внутренних.

Ко второй группе причин относятся ошибки на операционной фазе реализации проекта. Это может быть, например, недооценка «скрытого потенциала противодействия изменениям» в ходе перепроектирования отдельных бизнес-процессов, недостаточная оперативность при совершенно естественных корректировках или настроечных изменениях общей целевой модели. Бывает, что в процессе реализации проекта происходит «потеря общей картины».

Проект внедрения изменений – это даже не трехмерная, а многомерная область управления, когда управленческие решения надо принимать в сложной, взаимообусловленной и взаимосвязанной среде, где изменения на одном уровне тянут за собой цепочку связанных изменений, которые запускаются порой самостоятельно без вашего участия. Возникающий «эффект домино» характеризуется высокой неопределенностью ответных реакций соседних подсистем управления. Предусмотреть в такой ситуации многие кросс-эффекты и реактивные последствия их появления практически невозможно.

Умение управлять рисками в таких условиях – очень значимая компетенция.

В последнее время появилась еще одна группа причин, обусловленная ускорившимися темпами изменений во внешней среде. Я называю их ошибками стратегическо-визионерского характера. Как правило, разрабатывая целевую модель изменений, команда использует традиционные подходы, выбирая лучший вариант целевого состояния на основе отраслевых бенчмарков и текущих конкурентных преимуществ. Это работало 20 и 10 лет назад, но сегодня такой подход совершенно не гарантирует лучший результат. Помните крылатую фразу «генералы всегда готовятся к прошедшей войне»? Сейчас она звучит весьма актуально. Практические кейсы, соответствующие разным типам причин, приводящих к ошибкам и неудачам при реализации проектов внедрения изменений, приведены в главе 3.

По моему мнению, нарастающая скорость глобальных изменений, вызванных коммуникационными, цифровыми, сетевыми и технологическими новациями, вносит существенные корректировки в наши представления о том, как может и должен быть устроен мир, какие сервисы, продукты и бизнес-модели являются успешными и конкурентоспособными. А это, в свою очередь, изменяет парадигму подходов и методов прогнозирования будущего. Совершенно неожиданные кросс-отраслевые решения создают новых эффективных игроков, а сетевые сообщества позволяют аккумулировать ресурсы принципиально нового качества. Без анализа и представления о том, как будет устроен мир в данном сегменте с учетом новых трендов и нарождающихся с огромной скоростью технологий с потенциалом выхода на плато коммерческого использования уже в ближайшие 5–10 лет, ваши усилия по трансформации могут стать работой по переходу из позавчера во вчера и не вписаться в новую картину мира.

Любой руководитель и менеджер, стремящийся последовательно развивать свою карьеру, должен уметь расширять, анализировать и систематизировать знания и опыт, извлекать уроки как из побед, так и из поражений, а еще лучше – учиться и перенимать наиболее интересный опыт у других. Только это поможет сформировать базу для очень важного качества – стабильности в успешном достижении целей, то есть умения доказать, что предыдущий успех был не случайностью, а результатом ваших управленческих компетенций.

Отдельно хочу отметить, что по приведенной в главе 2 методике можно планировать и реализовывать изменения практически любого характера, от реформ на государственном и отраслевом уровне до изменений в работе небольшого частного предприятия и даже в своей собственной карьере.