Читать книгу «Вредные» управленческие советы - Антон Лабендзкий - Страница 8

Был период в нашей практике, когда мы длительное время сталкивались с однотипными запросами заказчиков. Похожие компании, примерно одинаковый этап развития. Ключевые задачи – те, которые связаны с оптимизацией и повышением эффективности. Было понятно, чем вызваны эти запросы, но мы даже как-то заскучали и приуныли. И захотелось нам встретить заказчика, который внедряет что-то новое, не боится кардинальных изменений, готов к риску. Недаром говорят, что с желаниями надо быть аккуратнее. Наше сбылось. Но очень своеобразно.

К нам обратился заказчик, который хотел всего и сразу. Так и обозначил:

– Нам нужно всё-всё поменять! Все существующие процессы усовершенствовать. Вот мы и SAP уже внедряем, и с консультантами два года работали, но они всё, что могли, уже предложили. Они себя исчерпали. Нам нужны новые подходы и методы. Мы сейчас вторые на рынке, а хотим быть лидерами! И учтите, если вам есть, что нам предложить, то мы хотим долго работать с консультантами, постоянно внедрять изменения, самое последнее из того, что есть у вас в России.

Компания находилась на территории СНГ и входила в тройку лидеров, занимаясь дистрибуцией. Ёе собственник, он же руководитель, жил будущим и очень верил в идеи. Само наличие идеи и её потенциал он считал намного важнее последующей реализации.

После проведения диагностики компании нам стало понятно, что изменения действительно нужны. Компания работала на рынке 20 лет, была построена по семейно-дружественному принципу, с авторитарным стилем управления («Государство – это я!»), одновременно напоминая и армию, и приют. Сотрудники прекрасно понимали своего руководителя и с реализацией идей не спешили. Зачем осваивать что-то новое, когда это скоро надоест или устареет? Они эффективно расходовали свои силы. Без напряжения поддерживали то, что работает. Не спорили с идеями и нововведениями. Просто не делали. И консультантам открыто говорили: «То, что вы предлагаете, нам интересно, но работать не будет. Мы точно знаем. Такие, как вы, у нас уже были. У них не получилось».

Наши рекомендации собственнику вряд ли можно было отнести к разряду инновационных. Напротив, значительного усиления и изменения в компании требовала система управления и работа с персоналом, но методы, которые мы предлагали, собственнику не нравились. Собственник про них знал. А то, о чём собственник знал или слышал раньше, не могло считаться инновацией. Это казалось слишком банальным и точно не для «будущих лидеров». Мы пошли другим путём.

Огромный интерес вызвало отражение бизнес-модели компании. И сама работа над ней, и результат – на одном листе, собственник был в восторге! Но не от того, что это полезный инструмент для анализа бизнеса, под который мы настроили управленческую отчётность, а потому, что на одном листе в модной программе разными цветами была отражена вся модель его бизнеса. Красивая модель заняла почётное место в кабинете на стене, но наши расчёты не оправдала. Мы планировали через бизнесмодель повторно поднять вопросы об имеющихся сложностях в организации и путях изменений. Для заказчика это было уже неинтересным. Про сложности он слушать не хотел. Модель понравилась своим наличием и нашла применение, став бизнес-картиной. Более того, собственник пообщался с партнёрами и компаниями-клиентами – ни у кого такой не было. Инновация ли это в понимании нашего клиента? Да. Сожалея об оставшемся нереализованным потенциале бизнес-модели, мы стали двигаться дальше.