Читать книгу Мотивация - Ася Барышева - Страница 3

Демотивированный персонал – страшный сон для любого руководителя. Демотивация проявляется в множестве симптомов: в опозданиях и прогулах; нарушениях корпоративных норм и несоблюдении стандартов; низкой производительности и общей неэффективности; пассивности и безынициативности; плохом самочувствии и раздражительности; напряженности и конфликтности; текучести кадров и высоких затратах на поиск новых людей. Последствия демотивации ослабляют компанию и разрушают бизнес. При этом важно, что одни и те же симптомы могут быть вызваны совершенно разными причинами. Так, обычный сотрудник Марья Сергеевна может периодически выполнять работу спустя рукава, поскольку ей не нравится то, что она делает; ее плохо обучили; она устала; она не чувствует себя важной; она не видит перспектив для роста; она просто поссорилась с мужем… В зависимости от различных причин разными будут и управленческие действия. Чтобы понять, в каком направлении необходимо проводить изменения, руководителю важно найти источник демотивации.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована сила продукта

Как вы думаете, в чем может заключаться причина демотивации ведущего врача частной клиники, у которого высокий оклад, огромные премиальные, удобный график работы, большой кабинет, собственный водитель и множество мелких льгот? Что может заставить его написать заявление об уходе? Какие механизмы должны быть запущены, чтобы перевесить все те блага, которые предлагает компания?

Обратимся к личному объяснению: «В клинике, в которой я теперь уже, слава богу, не работаю, существовал жуткий перекос. Вместо медицинского обслуживания пациенты получали какой-то гостиничный сервис: тапочки помягче, халат подлиннее, вино на ужин подороже… Да, больные могли заказывать вино! Вопреки всем правилам медицины главной задачей обхода была фиксация мелких хозяйственных нарушений: где шторы не так висят, где тройника не хватает, где картинку надо перевесить. При этом совершенно не обращали внимания на реальное состояние больного. У больного обострение? Да плевать! Поохали, улыбнулись пару раз, покивали – и дальше смотреть, как шторы висят. Несмотря на то что у меня были достаточно широкие полномочия и меня приглашали как высококлассного специалиста, я не смогла избавиться от этого перекоса. Он постоянно мешал работе – буквально каждый день! Я решила уйти из клиники после одного из обходов с главным врачом. Подходим к пациенту – старому мужчине в состоянии агонии. Что делает главный врач? Наклоняется к нему и кричит в ухо: “У вас лампочки все горят?” Мне так стыдно стало! После этого я подала заявление об уходе».

Основа демотивации в данном случае – некачественный продукт, который компания поставляет на рынок. Необходимость постоянно участвовать в процессе, который не нравится, не радует, не вдохновляет, не соответствует внутренним ценностям, приводит к высокому уровню неприятия и раздражения.

Что же надо сделать руководителю, чтобы удержать высококлассного специалиста в подобной ситуации? Предложить еще денег? Дать второй кабинет? Подарить медицинский халат от известного кутюрье или вручить грамоту в золоченой рамке с бриллиантом?

Боимся, что все это не поможет.

Столкнувшись с проблемой демотивации персонала, руководители часто ищут источники повышения активности сотрудников только «внутри коллектива»: тратят большие средства на компенсационные пакеты, изобретают оригинальные социальные льготы, устраивают невероятные увеселительные мероприятия, внедряют хитроумные способы психологической разгрузки. Но совсем забывают, что огромная мотивационная сила таится в продукте, который компания поставляет на рынок (будь то медицинские услуги, производство мебели, оптовая торговля канцтоварами или розничная торговля цветами). И огромная сила таится в клиентах, которые пользуются данным продуктом (будь то дедушка в агонии, которому стало легче от нового лекарства, или компания «Газпром», которая снизила свои затраты благодаря красивой недорогой мебели).

Высококлассный продукт обладает большой мотивационной силой для каждого человека, вовлеченного в процесс его создания.

Высококлассный продукт повышает самооценку, придает смысл, позволяет выйти за рамки повседневности, помогает почувствовать радость творчества и получить контроль над реальностью. Еще в 1968 году Портер и Лоулер, создатели процессуальной модели мотивации, обратили внимание на парадоксальную закономерность: чем бо́льших результатов достигали работники, тем выше оказывалась их удовлетворенность. Таким образом, была установлена зависимость между удовлетворенностью сотрудников и важностью, осмысленностью и сложностью работы, которую они выполняли. Это противоречило общераспространенной точке зрения: только удовлетворенные работники могут достичь хороших результатов.

Какие требования данный подход предъявляет к практике работы с персоналом?

Благодаря этому подходу руководитель перестает задавать надоевший вопрос: «Ну что вам нужно дать, чтобы вы были замотивированы?» – и переключает внимание на более перспективное исследование: «Что мы с вами должны создавать, чтобы вы были замотивированы?» Необходимость такого перехода часто приводит руководителя в ступор. Вроде говорили про человеческий фактор, и вдруг в центре внимания оказывается совсем «нечеловеческий» продукт. Нас это тоже иногда приводит в ступор.

В своей практике мы порой встречаем вроде бы странные ситуации. В компании не существует никаких особых HR-практик, сотрудники не зарабатывают огромных денег, у них нет дополнительных бонусов и специальных льгот, они не сидят в больших кабинетах с яркими коврами. При этом люди с азартом рассказывают, как им удалось добиться лучших результатов, специалисты остаются по вечерам, чтобы доделать все в срок, да и на корпоративных мероприятиях все только и говорят о работе. Сотрудники увлечены, вовлечены и замотивированы. Компания становится лидером рынка за счет высококлассного продукта. Постепенно она растет, развивается, богатеет. Появляются свободные средства, которые теперь «уже точно можно» потратить на работу с человеческим фактором. Приглашаются HR-специалисты, повышаются оклады, разрабатываются премиальные схемы, покупаются яркие ковры и абонементы в фитнес-клуб. Внимание концентрируется на внутренних процессах. Важность общего продукта, который создает фирма, уходит на задний план. И хотя продукт по-прежнему остается качественным, нужным и востребованным, уровень мотивации в компании с «развитыми HR-практиками» заметно падает. В чем причина? Причина – в отсутствии направленности на совершенствование бизнеса.

Поэтому, прежде чем заняться внедрением дорогостоящих HR-практик, иногда важно задать несколько вопросов. Включены ли сотрудники в создание продукта, который приносит пользу другим людям? Хотят ли они улучшать то предложение, с которым компания выходит на рынок? Делает ли данное предложение клиентов компании более счастливыми?

«А если на все эти вопросы я получу отрицательный ответ, мне что же – весь бизнес менять надо?» – воскликнет возмущенный директор. Весь бизнес, безусловно, менять не надо. Но внести некоторые изменения не помешает. Например, стоит отобрать у больных винные карты и заняться предоставлением качественной помощи пациентам, находящимся в агонии. К этой работе можно подключить ведущих врачей, старших медсестер и отраслевых экспертов. Грамотно управляя данным процессом, можно добиться от такой команды предоставления новых идей по работе с больными, внедрения технологий оперативной помощи пациентам в остром состоянии, четкого распределения зон ответственности в сложных случаях. Таким образом, через какое-то время ситуация радикально поменяется. Упоминавшийся выше дедушка получит нужную помощь, его родственники будут благодарны ведущему врачу. А ведущий врач с гордостью представит доклад на конференции – о новых способах лечения нетипичных состояний. И тогда (при прочих равных условиях) никакая сила не заставит хорошего специалиста покинуть коммерческую клинику. Потому что руководитель задействует мотивационную силу качественного продукта, а вместе с ней – и остальные сопутствующие эмоции: гордость за свою работу, удовлетворенность от полученного результата, признание со стороны других людей, интерес к работе и далее по списку.

Создавая и совершенствуя продукт, делающий клиента «чуточку более счастливым», мы автоматически создаем возможности для «чуточку более счастливых» сотрудников, то есть используем мотивационную силу качественного продукта (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Механизм мотивирующей силы качественного продукта

Ярким примером использования мотивирующей силы качественного продукта является компания «Эппл» (Apple). Именно направленность на то, чтобы сделать мир «чуточку лучше», помогла фирме, состоящей из двух сотрудников и владеющей начальным капиталом в размере 1300 долларов, стать самой дорогой и самой известной компанией мира. Именно желание улучшить жизнь своих потребителей помогло организации с офисом в гараже вывести на рынок целый ряд культовых продуктов – от MacBook и iPod до iPhone и iPad. Именно нацеленность на разработку «более человечных» решений позволила «Эппл» приступить к созданию уникального сплава мобильного телефона и компьютера в то время, когда процессоры для телефонов и скорость мобильного Интернета делали невозможным ни выход в Сеть, ни тем более скачивание музыки или видео. Именно использование мотивирующей силы качественного продукта помогло компании собрать вокруг себя сотни высококлассных специалистов, работающих без сна и отдыха порой по 90 часов в неделю.

И все это несмотря на то, что Стив Джобс был сложным, конфликтным, подчас просто невыносимым руководителем.

Создание мотивационного потенциала, использующего силу качественного продукта, состоит из четырех компонентов (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Четыре компонента, создающие мотивационную силу качественного продукта

1. Нацеленность на создание качественного продукта у топ-менеджеров компании.

Первое лицо и топ-менеджмент компании должны действительно заботиться об усовершенствовании собственного товара или услуги. Часто бывает, что руководители, которые жалуются на безынициативных, нерасторопных сотрудников, сами давно растеряли задор и желание рисковать и незаметно для себя стали заниматься только воспроизводством привычных организационных действий. В этом случае настроение сотрудников является лишь слабым отражением низкой мотивации топ-команды. И начинать повышение мотивации следует с себя.

Успех компании «Эппл» во многом был связан с приверженностью Стива Джобса выбранным ценностям и принципам. В одном из выступлений он так охарактеризовал миссию компании: «Я уже говорил это, но повторюсь: в ДНК “Эппл” заложено, что только одной технологии недостаточно. Только технология в союзе с гуманитарными науками дает результат, который заставляет наши сердца петь».

2. Практика проектов в компании.

Важно, чтобы в компании существовали форматы, процедуры, правила, которые позволяли бы командам, состоящим из различных специалистов, создавать и совершенствовать производимый продукт. То есть должна существовать традиция проектной работы – работы, где перед командой ставятся новые цели и задачи. Задачи могут быть разного уровня – начиная с оптимизации закупок канцтоваров и заканчивая выбором стратегических партнеров на ближайшие 10 лет.

В небольших компаниях проектом могут заниматься все сотрудники; в крупных речь может идти о ключевых сотрудниках одного из подразделений, специалистах разных отделов, руководителях смежных направлений, представителях партнерских объединений и т. д. Безусловно, чем больше компания, тем сложнее выглядят проекты, которые должны быть реализованы. Так, бывший инженер «Эппл» Фил Кирни рассказывал о своих переживаниях по этому поводу: «Мы с Рубеном Кабальеро, экспертом по антеннам, должны были идти лично к Джобсу и Айву и объяснять, почему радиоволны не проходят через металл. И это было непросто. Дизайнеры не слишком хорошо разбираются в физике, особенно если в последний раз они изучали ее классе в восьмом. Но дизайнеры правят этой компанией, поэтому они предлагают сделать тоненькие швы, через которые волны будут выходить наружу. И мы им должны объяснять, что так не получится. И почему». Обратите внимание: проектные команды в «Эппл» состояли из совершенно разных специалистов, которым было совсем не просто договариваться и добиваться поставленных результатов. Но именно решения, возникавшие на таких встречах, позволяли компании совершать гигантские скачки.

3. Обратная связь от руководства.

Самые несчастные специалисты трудятся в компаниях с крайне скудной обратной связью от руководства. Эти бедолаги существуют как в тумане: без целей, приоритетов и ориентиров. Предполагается, что работник и так должен знать, к чему стремиться. Ведь он же за это деньги получает!

Обратная связь крайне важна для мотивации персонала. При этом форма обратной связи может быть самой разнообразной. Возьмем, например, такую ситуацию. В 2004 году Стив Джобс приехал на встречу с группой журналистов, чтобы продемонстрировать новый мини-магазин площадью 750 м² (в два раза меньше типичных для того времени магазинов «Эппл»), в дизайне которого сочетались совершенно белый потолок, освещавшийся сзади, стены в японском стиле из нержавеющей стали с вентиляционными отверстиями, идущими поверху и повторяющими дизайн PowerMac G5, и блестящий белый пол. Однако непосредственно перед тем, как был отдернут огромный занавес, закрывавший вход в помещение, Джобс внезапно отказался выйти и поприветствовать журналистов. Почему? Дело в том, что дизайн, который так хорошо смотрелся на бумаге, оказался неподходящим для реального мира. На стенах оставались следы от прикосновений рук, а пол был весь в черных следах от подошв служащих, готовивших магазин к открытию. Одна из журналисток заметила: «Те люди, которые разрабатывали дизайн магазина, никогда в своей жизни не мыли пол». После презентации Джобс заставил всех дизайнеров приехать в мини-магазин и всю ночь ползать на коленях, отчищая белый пол. В результате такой «обратной связи» в дизайне магазинов «Эппл» появились каменные плитки.

4. Обратная связь от рынка.

Как ни парадоксально, часто сотрудники компании, создающей отличный товар, не догадываются о волшебной силе собственного продукта. Постоянно занимаясь технической стороной вопроса, выполняя узкоспециализированные задачи, сосредоточившись только на отраслевых проблемах, работники все больше отдаляются от клиентского восприятия предложений компании. В таких случаях, несмотря на высокий рыночный спрос, люди с уверенностью утверждают, что качество их товара «недотягивает», цены «завышены», а сервис «хромает». И откуда здесь взяться гордости за собственный труд и воодушевлению от достигнутых результатов?

Повезло персоналу «Эппл», чья продукция пользуется фантастическим спросом во всем мире. Даже самые узкоспециализированные производственники могут гордиться тем, что они причастны к созданию таких нужных продуктов. Однако не все компании столь же известны, и в этом случае руководству следует разработать разные формы получения обратной связи от клиентов. Нам нравится практика, внедренная одной из компаний, когда благодарность клиента тут же автоматически поступает всем сотрудникам, задействованным в создании данного продукта.

Если эти четыре компонента связаны в единую систему, то высококлассный продукт, который выпускает компания, начинает генерировать и высокую мотивирующую энергию. Один специалист из команды Стива Джобса так описывает свои ощущения: «Его харизма напоминала электрический ток – он просто излучал невероятную силу. Это очень вдохновляло. Он возвышал тебя. Когда я был со Стивом, мне казалось, что я могу сделать все что угодно. Можно было изменить мир»[1].

Итак, чтобы «изменять мир» и обеспечивать высокую мотивацию сотрудников, в нашей компании должны постоянно функционировать четыре компонента: нацеленность на создание качественного продукта у топ-команды; практика проектных работ; система обратной связи от руководства; система обратной связи от рынка.

Давайте посмотрим, как эти процессы функционируют в компании ЮНСЕН.