Читать книгу Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления - Ася Барышева - Страница 11

Инструмент № 3. Варианты возможного сервиса

Технология усиления продукта с помощью дополнительного сервиса включает следующие шаги.

Шаг 1. Описываем выгоды, которые важны для нашего целевого клиента. Берем данную информацию из Портрета клиента.

Целевой клиент банка «Урал ФД» – руководитель малого и среднего бизнеса – обладает набором выгод двух типов (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Выгоды целевого клиента банка «Урал ФД» – руководителя малого и среднего бизнеса

Клиенты других целевых сегментов могут обладать совсем другими выгодами и потребностями. Их также нужно детально описать.

Шаг 2. Рассматриваем типовые решения по усилению сервиса. Используем инструмент Варианты усиления сервиса (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Типовые решения по усилению сервиса

Если набор стандартных выгод для вашего клиента включает другие выгоды, например безопасность, имидж, повышение конкурентоспособности и др., то для этих выгод также необходимо сформировать список возможных вариантов сервиса.

Типовые решения хороши тем, что они более надежны, однако они и более традиционны. Возможно, некоторые из них вы уже использовали. В свое время директор по маркетингу крупной производственной компании так оценивал новые предложения: «Предложения о снижении цен, усилении рекламы и увеличении отсрочек по платежам приносите вместе с заявлениями об увольнении».

Если типовое решение не подходит – делаем следующий шаг.

Шаг 3. Ищем решения в дополнительных продуктах или услугах. Генерируем решения, которые в разной степени под разным углом могли бы усилить выгоды нашего клиента. Вариантов должно быть много: фантастических, нелепых, затратных и невыполнимых. Ведь именно из таких предложений вырастут оптимальные изменения.

Несколько примеров

В 1965 году над Фредериком Смитом, президентом компании FedEx, смеялись, когда у него возникла идея сформировать собственный парк самолетов для доставки почты. Однако именно эта идея усилила выгоды клиентов в быстром и надежном получении срочных материалов. Изменив стандартный продукт, FedEx стала доверенным помощником для огромного количества компаний по всему миру. Так, топ-менеджеры финансового конгломерата Merrill Lynch однажды обнаружили, что их сотрудники используют FedEx, чтобы пересылать документы между этажами штаб-квартиры компании на Манхэттене. FedEx им казалась быстрее и надежнее, чем внутрикорпоративная курьерская служба!

Ховард Шульц, основатель кофейной империи Starbucks, менял привычную услугу фастфуда. Во-первых, компания стала варить кофе по определенным рецептам, что удовлетворяло потребность любителей кофе в удовольствии и новизне ощущений. Во-вторых, было изменено пространство кофеен: столы стали ставить на определенном расстоянии друг от друга – появилась возможность более комфортного общения с друзьями. В-третьих, отношение к клиенту стало более теплым. Теперь каждый клиент получал дополнительное внимание в виде своего имени на чашке. Результат – за первые 12 лет существования сети как публичной компании цена ее акций выросла более чем на 3000 %!

Российская мебельная компания Mr. Doors в конце 1990-х годов в корне меняла взаимоотношения с дилерами и предлагала партнерам комплектующие для сборной мебели по ценам, на 40 % (!) превышающим цены аналогичных комплектующих на рынке. Почему же дилеры были рады такому предложению? Дополнительно они получали подробные инструкции о том, как организовать производство у себя в городе, как оформить салоны продаж, как общаться с клиентом, как проводить сервисное обслуживание, как вести бухгалтерский учет и др. То есть фактически полный консалтинг: как организовать свой успешный бизнес, с помощью которого можно получать постоянный доход даже при таких высоких затратах на комплектующие. Или, точнее, именно благодаря таким затратам на комплектующие.

Шаг 4. Выбираем оптимальное решение. Безусловно, изменения нашего продукта имеют для клиента разную ценность, и необходимо выбрать именно тот сервис, который будет для клиента наиболее притягательным, для нас – наименее затратным, а для конкурента – сложноповторимым. Итак, выбираем из возможных вариантов самое перспективное, реалистичное, интересное и малозатратное решение.

Шаг 5. Реализуем на практике. Улучшения стандартных предложений всегда упираются в порог рентабельности. Новые предложения на какое-то время снимают эти ограничения. Компании, которые постоянно внедряют изменения, выходят за рамки обычных ограничений и получают действительно конкурентное преимущество (отличный продукт).

Есть отличный продукт – что дальше?

Как только у нас есть крепкий продукт – дело за малым. Теперь нужно донести информацию о сильных сторонах нашего предложения до потребителя. Вроде бы задача простая, однако быстро сказка сказывается, да не быстро дело делается.

Как много компаний, имея отличный продукт, не могут рассказать клиентам, в чем его преимущества! Менеджеры заунывно поют одну и ту же песню о качественном товаре по хорошей цене, сайты пестрят описанием технических характеристик, а новое рекламное послание в 115-й раз использует замыленный слоган «Больше, чем метизы».

И спрашивается, кто в этом виноват? Или что с этим делать?

Ответственность за такую работу несет руководитель отдела продаж. И делать в этой роли нам нужно следующее:

• создать описание продуктов с точки зрения выгод клиентских сегментов;

• создать таблицу сравнительного анализа.

Инструмент № 4. Информация о продукте с точки зрения выгод клиента

Пример. Вернемся к нашему примеру с металлургической компанией. Металлургическая компания, реализующая стратегию «лучший по продукту», разработала новый продукт – арматурный канат повышенной прочности с периодическим профилем на проволоках. Характеристики данного изделия представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Характеристики арматурного каната повышенной прочности с периодическим профилем на проволоках

Как вы думаете, такое описание поможет менеджеру по продажам убедить своего клиента – директора завода железобетонных изделий – в том, что нужно использовать именно арматурный канат повышенной прочности с периодическим профилем на проволоках вместо арматурного каната стандартной прочности? При этом новый продукт, во-первых, сам по себе дороже привычного каната, во-вторых, еще и делает более дорогим весь процесс производства плит, которые выпускает предприятие.

Ответ: точно не поможет! Даже если менеджер наденет дорогой костюм, поддержит разговор о погоде и выучит наизусть все цифры.

Менеджеру необходимо помочь. Ему нужны аргументы, которые проникнут в душу директора завода ЖБИ и заставят его поменять привычные закупки на более дорогой и пока еще непонятный товар.

Чтобы менеджеры владели данными аргументами, в компании была запущена программа по подготовке методических материалов, описывающих основные категории продукции с точки зрения выгод клиента. В создании таких методических материалов участвовали руководители подразделений, ведущие менеджеры и маркетологи. Особое внимание было уделено новым продуктам.

Теперь, готовясь к переговорам по продвижению арматурного каната повышенной прочности, менеджер может опираться на следующую информацию.

Основные потенциальные выгоды завода ЖБИ в данной продукции:

• использование каната повышенной прочности в изготовлении плиты уменьшает время сцепления с бетоном на 2 часа (с 16 до 14 часов по сравнению со стандартным временем). Данная экономия позволяет предприятию повысить производительность производства;

• использование каната повышенной прочности в изготовлении плиты приводит к уменьшению уровня брака, что увеличивает эффективность производства;

• при разработке новой конструкции плиты с увеличением усилия натяжки канатов возможно уменьшение количества закладываемого каната и бетона на 5–7 %.

Основные сомнения клиента – ЛПР (директора, главного инженера, технолога) завода ЖБИ:

• действительно ли при использовании новой продукции будут получены те результаты, которые декларируются?

• насколько выгодно будет использование нового продукта в связи с применением более дорогих расходных материалов?

Аргументация с использованием выгод ЛПР в переговорах представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Аргументация с использованием выгод ЛПР в переговорах

Что дает такое структурирование информации?

Во-первых, выделяются главные аргументы, которые цепляют клиента. Директор завода ЖБИ, как и любой другой директор производства, постоянно думает о снижении затрат и получении прибыли. Это жизненно важные факторы для каждого предприятия.

Во-вторых, менеджеру по продажам намного легче готовиться к переговорам.

В-третьих, теперь и руководитель сможет проверить, насколько хорошо менеджер подготовился к переговорам. (Подробнее о технологии контроля за качеством переговоров рассказывается в главе 6 «Контент».)

Как лучше структурировать описание продукции?

Сортамент продукции металлургического комбината составляет более 55 тыс. наименований. И если рассказывать о каждом изделии хотя бы 2 минуты, то рассказ закончится только через 77 суток (без перерыва на сон). К широкому ассортименту добавляется и разнообразие клиентов: со своими знаниями, особенностями и пожеланиями. Мы не можем зафиксировать все аргументы для всех возможных клиентов. В этом состоит определенная трудность.

Чтобы описание продукции было рабочим, необходимо:

• выделить определенные направления, категории, модели, бренды, по которым нужно сделать описание. Важно, чтобы описание было по основным продуктам, составляющим костяк ассортимента, а также по новым продуктам, продвижение которых всегда требует дополнительной аргументации. Такая работа обязательна для проблемных товаров или услуг. Вроде «счастье» для клиента есть, но клиент никак не хочет этого понять. Проблема может скрываться в неправильной аргументации;

• выделить основные сегменты потребителей, а они у нас уже есть и описаны в Портрете клиента;

• использовать в описании прием: характеристика товара + связующая фраза + выгода. Обращение к выгоде клиента является универсальным приемом убеждения. И когда мы хотим, чтобы продавцы использовали цепляющие фразы, их аргументы должны опираться на то, что клиент хочет получить (табл. 3.6);

• включить в описание характеристики товара, потенциальные выгоды для клиента и статус ЛПР, которому эти аргументы предназначены (прием: характеристика товара + связующая фраза + выгода);

добавить аргументацию, для каждой выгоды – по два-три аргумента. Потому что если директору завода просто сказать, что затраты снизятся, – ведь не поверит же, потребует обоснования;

• для более детальной аргументации выделить ЛПР и выбрать аргументы в зависимости от статуса. Ведь директору нужны аргументы о прибыли, а начальнику производства – об удобстве изготовления.

Таблица 3.6. Прием: характеристика товара + связующая фраза + выгода