Читать книгу Управляя менеджерами - Август-Вильгельм Шеер - Страница 4

Кто из нас не видел телеинтервью, в которых тренер футбольной команды вынужден оправдываться и объяснять, почему его команда проиграла, хотя в ее составе столько «дорогих» звезд. Жалкое зрелище! Не помогают ни похвалы в адрес отдельных игроков, ни старое доброе «с самого начала все пошло не так, а потом от нас отвернулась удача». Им не удалось заработать необходимые три очка – и прощай, высшая лига. Тренер просто не смог аккумулировать потенциал своих игроков и направить его на достижение общей цели – победы.

Между тем достижение результатов – суть менеджмента. Не случайно в наши дни менеджмент определяется именно как работа на результат. В общем и целом можно сказать, что задача менеджмента – привести сложную систему в такое положение, при котором возможно достижение желаемого результата.

Я использую термин «система», а не «компания», чтобы подчеркнуть: менеджмент существует не только в сфере бизнеса. Но в этой книге я главным образом сосредоточусь именно на корпоративном менеджменте и рассмотрю «сложную систему» – конструкцию, состоящую из множества взаимодействующих элементов. Она в точности соответствует структуре большой корпорации, в которой вместе работают сотни и даже тысячи людей. Общие корпоративные цели, для достижения которых нужно использовать командный подход, обусловливают взаимосвязь заданий, выполняемых работниками. Таким образом, важным аспектом менеджмента следует считать руководство сотрудниками, разработку системы ценностей, постановку промежуточных целей и создание рабочих структур для достижения общего результата.

Но компания – это не только персонал. Есть еще такие факторы, как ресурсы, сырье, клиенты, поставщики, государство, общество. Список можно продолжить. Все отношения между этими элементами должны быть систематизированы и развиваться, а менеджеры обязаны их координировать для достижения желаемых конечных результатов, что подразумевает выполнение таких специфических задач, как постановка целей, разработка правильной стратегии для их достижения, организация и мониторинг претворения выработанных стратегий в жизнь. Особенно важно правильно подбирать сотрудников, обучать их и оказывать им поддержку. Управление персоналом подразумевает реализацию властных полномочий. Менеджер должен донести свое видение ситуации до подчиненных так, чтобы они поняли его правильно, чтобы их представление точно соответствовало его собственному.

С точки зрения исторической перспективы первыми сложными системами, нуждавшимися в управлении, были государства. Например, Римская империя – огромная страна, где проживало множество народов, – определенно нуждалась в эффективном менеджменте. То же справедливо и для церкви, и для армии. Подобного уровня сложности коммерческие предприятия достигли лишь в XIX веке, с началом индустриализации. До этого существовали лишь небольшие объединения ремесленников. Координация их работы не требовала специальных навыков. С этим вполне справлялся главный мастер в рамках своих повседневных обязанностей. Таким образом, неудивительно, что первые управленческие концепции возникли на предприятиях не сами по себе, а были позаимствованы из структур, поднаторевших в менеджменте. Щедрым поставщиком опыта стала армия, характеризовавшаяся четкой иерархической моделью.

С тех пор менеджмент развился в отдельную дисциплину и стал предметом научных исследований. Поскольку эта наука в первую очередь касается управления людьми, ее поставили в один ряд с психологией и даже медициной. Как и любая наука, менеджмент представлен множеством ожесточенно полемизирующих школ. Таким образом, ни о каких истинах в последней инстанции, основанных на достигнутом этими школами консенсусе, говорить не приходится.

Но у меня и в мыслях не было писать академический труд о менеджменте. Хотелось рассказать о людях, выполняющих управленческие функции. И никакого академизма.

Итак, менеджеры – люди, прежде всего включенные в процесс управления. Это означает, что они отвечают не столько за узкотехнические вопросы производства, сколько за управление компанией в целом. Строго говоря, это справедливо прежде всего для топ-менеджеров – членов правления крупных корпораций или управляющих директоров обществ с ограниченной ответственностью. Но управленческие задачи необходимо решать и на более низких уровнях, потому что крупный отдел компании может, в свою очередь, представлять собой сложную систему, а следовательно, широкое поле деятельности для управленца. Если раскрутить эту логическую цепочку до конца, обнаружится, что каждый работник может и даже должен быть менеджером самому себе. Это тем более естественно, если он хочет координировать решение многих задач – таких как проведение встреч, технические маневры, деловые поездки, забота о клиентах и т. д. Именно поэтому существует и такое понятие, как самоменеджмент.

Самоорганизация рабочего, стоящего у конвейера, не настолько ценна: его труд не предполагает принятия решений на свой страх и риск. Ситуация кардинально меняется, если речь идет о высококвалифицированном работнике в эпоху экономики знаний. Умение управлять, в том числе собой, для него важно на всех уровнях. Иными словами, все организационные составляющие компании – от отдельного высококвалифицированного сотрудника и целых отделов до правления компании – с точки зрения профессионального менеджмента очень схожи, самоподобны. По сути одни и те же управленческие задачи пронизывают всю фрактальную структуру компании, хотя в эти общие формулы в конкретных ситуациях на разных уровнях подставляются разные переменные. За пределами бизнес-среды также существуют сложные организации. Директора больниц, школ и музеев, ректоры университетов, главы некоммерческих организаций – топ-менеджеры, и отрицать этот факт глупо. Соответственно, все больше учителей, докторов, профессоров осваиваются в роли менеджеров.

Именно поэтому важность управленческой премудрости все возрастает. Но недостаточно создать приемлемые условия для внедрения и работы профессиональных управленцев, если таких специалистов нет в принципе. Наглядный пример – государственные организации. Так, в Германии разделы законодательства, касающиеся университетов, претерпели в последние несколько лет значительные изменения. Было признано право вузов на бо́льшую самостоятельность. Пространство для менеджерских маневров увеличилось, однако обнаружилось, что профессионалов, способных эти маневры осуществлять, катастрофически не хватает. Таким образом, либеральная реформа законодательства в отношении вузов к желаемым результатам пока не привела.

Многие проблемы связаны с неэффективным менеджментом. И причинно-следственные связи можно отследить. Если экономика страны отстает в развитии от экономик ее зарубежных партнеров, несмотря на хороший ресурсный потенциал, это очевидно связано с неудачным, неэффективным использованием ресурсов, что, в свою очередь, означает нехватку или полное отсутствие грамотных менеджеров. Так, на мой взгляд, в немецкой отрасли высоких технологий очень мало способных менеджеров. Один лишь пример SAP убедительно доказывает, как трудно сформировать управленческую команду в IT-секторе. В 2007 году без пяти минут глава компании Шай Агасси лишь мельком взглянул на кресло, в которое так и не сел: решено было продлить контракт с действующим СЕО[2], Хеннингом Кагерманном. Впоследствии на этот пост избрали одного из старых членов правления – Лео Апотекера. Но менее чем через год и он был смещен и заменен сначала одним, а затем другим председателем правления. Интересно, что оба они учились за границей.

В вопросах исследования и обучения наша IT-индустрия достойно представлена на международном рынке. Но если говорить о разработке продуктов, об их рыночной успешности, мы далеко не в высшей лиге (если не считать SAP and Software / IDS Scheer). В разработке ПО нас обошли США, а в создании оборудования – азиаты. Это бросается в глаза. Какой логотип на вашем ноутбуке, каким программным обеспечением вы пользуетесь? А как насчет вашей цифровой камеры – какой она марки? Но в чем мы точно не преуспели, так это в раскрутке хотя бы одной интернет-компании до мирового уровня. Нет немецких аналогов Google, Facebook, eBay, Amazon, Flickr, MySpace, YouTube или iTunes. Некоторые подающие надежды продукты имели успех на местном уровне, но завоевать глобальный рынок им было не под силу.

Если мы генерируем хорошие идеи, выпускаем грамотных экспертов и в то же время не можем обеспечить себе рыночный успех – значит, нам не хватает хорошего управления. Ведь заставить имеющиеся ресурсы работать на успех – задача именно менеджмента. Признаюсь: все тяготы, связанные с нехваткой дееспособного топ-менеджмента в немецкой отрасли высоких технологий, мне довелось ощутить на себе.

В отличие от нас таким странам, как Южная Корея или Малайзия, удалось добиться выдающихся успехов и повысить уровень жизни с помощью эффективного политического и экономического управления. Они сосредоточились на главном ресурсе – людях, которые получали образование благодаря целевым государственным инвестициям. Одновременно разрабатывались и грамотные стратегии завоевания рынка высоких технологий.

Нам следует извлечь из этого урок: достойно ответить на главные вызовы современности, такие как защита окружающей среды, энергоснабжение, здравоохранение в стремительно стареющем обществе, мы сможем только с помощью выдающегося менеджмента. Нам понадобится много блестящих управленцев – как в коммерческом секторе, так и в госсекторе, и в правительстве.

По разным оценкам, 5–25 % работников в условиях высокоразвитой экономики приходится решать управленческие задачи. Поэтому нам нужны хорошие менеджеры. А значит, нужно уделить больше внимания понятию менеджмента. Это наш самый важный и в то же время самый скудный ресурс, которому надлежит сыграть решающую роль в достижения благосостояния. В то же время мир менеджмента – его многогранные личности, потрясающие сюжеты, победы и поражения – заманчив и увлекателен.

В наше время принято употреблять профессиональные управленческие термины по поводу и без, однако обычно за ними не стоит соответствующая подготовка. Возможно, потому, что наука менеджмента еще слишком молода. Она возникла, по существу, только после Второй мировой войны – ее рождению способствовали логистические успехи армии США. По сути, обеспечение бесперебойной работы каналов поставки – одна из классических управленческих задач. С тех пор менеджмент и пытается утвердиться в академических кругах.

Обучающие материалы по-прежнему довольно разрозненны и не систематизированы из-за огромного количества разноплановых вызовов, которые вынужден принимать менеджер. Это и пособия из серии «философия лидерства», и описания дежурного набора управленческих действий по подготовке повестки дня очередного собрания акционеров, и советы о том, как положить конец практике систематического откладывания незавершенных дел в долгий ящик.

Основа многих «менеджерских библий», вышедших из-под пера гуру управленческой науки, на самом деле довольно ненадежна. В этих трудах действительно много интересных примеров корпоративных решений, которые привели к успехам или неудачам. Однако всегда неясно, чьи именно аргументы, споры или интересы обусловили принятие того или иного решения. Обычно авторы ссылаются на опыт IBM, General Motors или Siemens. Но ведь конкретные действия предпринимают люди – не компании, а менеджеры. Только на примере их поведения, успехов и неудач мы можем чему-то научиться. А чтобы понять весь процесс, мы должны проследить его в деталях. Поэтому частое использование термина «философия» в упомянутых выше работах кажется высокопарно-глупым.

Тем не менее в академической литературе по менеджменту подтверждены некоторые заключения, сделанные мной на основе собственного опыта. Кроме того, в ней выработана схема систематизации основополагающих моментов науки управления. Хотя никакой новой практической информации, которая вызвала бы у меня мысль: «Знай я это раньше, не совершил бы этой ошибки», – я оттуда не почерпнул.

В любом случае развитие событий показывает, что менеджмент можно освоить, как и любую другую профессию. В итоге управленческие задачи стандартизируются, а результаты меньше зависят от конкретных личностей. С тем же успехом можно сказать, что «достижение желаемых результатов» – ремесло, которому можно научиться, цель, к которой упомянутый выше футбольный тренер мог бы стремиться. Как и в любой профессии, в любом ремесле, которое можно изучить, в менеджменте есть свой специфический инструментарий, свои подходы. Одни более полезны, другие – менее (что бы по этому поводу ни писали в стандартных учебных программах).

Сегодня менеджеры часто не имеют необходимой подготовки. Они делают карьеру в компании и приходят на управленческие посты с разных позиций, имея различное образование – химическое, инженерное, в области делового администрирования. Все они зарекомендовали себя как вполне успешные специалисты и прошли тестирование на управленческую профпригодность. Но они не получили знаний о необходимом наборе менеджерских инструментов и методов. В лучшем случае они постигают управленческую премудрость на практике, а многие – никогда. Именно существованием такой системы и объясняется то, что на менеджерские позиции назначаются случайные люди, а не квалифицированные управленцы.

Представьте, что бы случилось, если бы сегодня представителям разных профессий с различным образованием позволили работать врачами, как когда-то. В медицине благодаря росту профессионализма и лицензированию был достигнут серьезный квалификационный прогресс. По крайней мере, ошибки, связанные с недостатком профессионализма, сегодня исключены. Профессии менеджера до этого еще далеко. Она требует сочетания гуманитарных и научных знаний с коммерческими навыками, а потому и более сложного комплексного обучения и лицензирования специалистов.

Поскольку для менеджмента как для дисциплины до сих пор не выработана адекватная учебная программа, влияние личностных характеристик в управленческой среде трудно переоценить. Интересно понаблюдать, насколько изменится ситуация, если процесс стандартизации профессии продолжится. И все же я думаю, что приверженцы упрощенной, «ремесленнической» концепции обучения менеджменту слишком оптимистичны.

В бизнес-среде мы никогда не встретим идеального стандартного управленца – только людей из плоти и крови с сильными и слабыми сторонами, с приятными и отталкивающими личными качествами. Личные качества менеджеров в немалой степени определяют их профессиональную деятельность. Потому-то мир менеджмента так интересен. Он дает пищу для журнальных публикаций о скандалах и успехах. Если бы менеджмент был стандартизирован, загнан в строго определенные рамки, позволяющие легко его освоить, журналы, пробавляющиеся историями о менеджерах, были бы тоньше и скучнее.