Читать книгу Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании - Бен Хоровиц - Страница 17

Когда я возглавлял LoudCloud, нам, чтобы выжить, пришлось перепрофилироваться из честолюбивого облачного сервиса в рутинное софтверное предприятие. После падения доткома и телекома в начале 2000-х годов рынок облачных услуг вмиг сузился с бесконечности до нуля. С трудом преобразовавшись в новую компанию под названием Opsware, мы балансировали на краю софтверного рынка из-за конкурента – BladeLogic. Я понимал, что нам не обойтись без серьезных культурных изменений.

Мы начали с неограниченного спроса и построили культуру, ориентированную на реализацию этого спроса. Иными словами, бросили все силы на развитие, устранение препятствий для роста и достижение лучших условий труда. Чтобы преуспеть как корпоративная софтверная компания, продающая свою платформу крупным предприятиям, мы нуждались в культуре, отличающейся оперативностью, конкурентоспособностью и точностью. Я искал лидера, обладавшего такими качествами.

На должность главы отдела продаж я нанял Марка Кренни, хотя он совершенно не вписывался в нашу культуру. Более того, был ее полной противоположностью. Подавляющее большинство наших сотрудников – нерелигиозные демократы с запада. Они одевались как хотели, отличались легким, добродушным характером, доверчивостью и благими намерениями. Кренни был мормоном, республиканцем родом из Бостона, носил костюм с галстуком, относился ко всем с подозрением и обожал выигрывать. Однако за четыре года он не только спас компанию, но и привел нас к результатам, в которые никто бы не поверил.

Я точно знал, почему я нанял Марка: на собеседовании я сразу заметил, что он обладает нужными качествами – целеустремленностью, креативностью и дисциплиной. Но я так и не понял, почему он согласился на эту работу. Он знал, что мы в проигрыше, и, учитывая молодость и неопытность нашего персонала, мы, скажем честно, были самыми настоящими лузерами. Так почему же он рискнул? Недавно я спросил его об этом и удивился, услышав ответ:

Я работал в компании PTC и в профессиональном плане многого достиг, мне уже некуда было расти; а без семейных и дружеских связей проникнуть в верхушку правления невозможно. Я посмотрел штук сорок вакансий в Бостоне и не нашел ничего интересного.