Читать книгу Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль - Боб Файфер - Страница 12

Абсурдно требовать от своих сотрудников того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.

(Вопрос оплаты труда управляющих часто обсуждается и всегда дает пищу ожесточенным спорам. Но это вопрос неоднозначный. Например, высококвалифицированные управляющие в таких крупных компаниях, как, например, General Electric, приносят своим компаниям прибыль, во много раз превышающую жалованье, которое платит им компания. Более того, еженедельная прибыль, которую приносит деятельность высококвалифицированного управляющего, превышает его годовое жалованье! В то же время посредственные руководители, которые увлекаются мероприятиями, не умея сконцентрировать усилия на получении прибыли, явно получают гораздо больше, чем заслуживают.)

Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации.

Из всего сказанного следует: слабые управляющие в деталях изучают деятельность своей фирмы (зачастую занимаясь бесполезными расчетами и не видя леса за деревьями) и управляют в общем, в то время как высококвалифицированные управляющие изучают деятельность своей компании в целом, а управляют ею в деталях – в важных деталях.