Читать книгу Турбостратегия - Брайан Трейси - Страница 4

Позвольте начать повествование с одной истории. В 1951 году Нобелевский лауреат Альберт Эйнштейн преподавал в Принстонском университете. Однажды он, проведя контрольную работу со студентами физического факультета, направился к себе в кабинет. Рядом с ним шел ассистент, который нес материалы контрольной.

Слегка робея в присутствии величайшего физика ХХ века, ассистент спросил его:

– Доктор Эйнштейн, а разве это не те же задания, которые вы давали этой группе в прошлом году?

– Да, те же самые, – ответил Эйнштейн, помедлив секунду.

– Но разве можно два года подряд проводить одну и ту же работу? – нерешительно поинтересовался ассистент.

Ответ Эйнштейна стал классикой:

– Дело в том, что ответы изменились.

Мораль истории заключается в том, что вопросы могли оставаться теми же, но в результате быстрого развития физики и благодаря новым открытиям правильные ответы уже отличались от тех, что были годом раньше.

Ваши ответы изменились

Эта история имеет отношение и к вашему бизнесу. За последний год ваши ответы изменились и продолжают меняться чуть ли не каждый день. По прошествии двенадцати, двадцати четырех или тридцати шести месяцев ваши товары, услуги, цены, процессы, маркетинговые и торговые мероприятия, а также уровень прибыльности могут оказаться совсем другими. Иногда они меняются до неузнаваемости. Поэтому вы должны постоянно уделять внимание стратегическому мышлению и стратегическому планированию.

Многие из тех деловых вопросов, которыми вы занимаетесь сегодня, являются продолжением того, что вы делали вчера, но это не всегда самый эффективный и прибыльный путь ведения бизнеса. Некоторые из этих вопросов уже утратили свою значимость в текущей рыночной ситуации. И ответы на них изменились.

Многие предприниматели исходят из устаревших представлений в попытках продать товары (услуги), которые уже перестали идеально соответствовать изменившимся рыночным условиям, в том числе новым пожеланиям, потребностям и ожиданиям клиентов.

Многие руководители бизнеса напоминают водителя, которому напарник говорит, глядя в карту:

– Мы едем не по той дороге!

– Ну и что, – отвечает водитель, склонившись над рулем. – Зато скорость отличная!

Вот так и многие руководители наращивают скорость, все усерднее работая над получением результатов, но при этом едут не в том направлении и не руководствуются текущими реалиями, не замечая, что ответы изменились.

О значении гибкости

Одной из главных предпосылок успеха в бизнесе, по данным Института Меннингера, является гибкость. Чтобы не только выживать, но и процветать в наше беспокойное время, необходимо обладать открытым разумом. Вы должны быть готовы смотреть в лицо фактам и реалиям сегодняшнего дня, а не прошлого. Должны иметь мужество признать, что едете не по той дороге, и быть готовы сменить курс.

По данным Американской ассоциации менеджмента, 70 процентов решений в бизнесе через некоторое время оказываются неверными. Но в то время, когда вы их принимали, они имели смысл. Основываясь на существующей в то время ситуации, они, возможно, были даже удачными. Но теперь ответы изменились. Информация, из которой вы исходили, перестала соответствовать действительности. Возможно, полностью изменились сами условия, в которых осуществляется бизнес.

Подобно тому как спортсмены берут тайм-аут, вы должны время от времени останавливаться и переоценивать ситуацию. Вам необходимо взглянуть на нее со стороны и подвергнуть анализу исходные данные, чтобы определить, соответствуют ли они действительности. Получив новую информацию, необходимо разработать стратегический план, который отвечает требованиям сегодняшнего дня.

Единственно верный критерий

Один человек, умерший от сердечного приступа, завещал свою строительную компанию жене. Он потратил 25 лет на развитие бизнеса и при этом совершенно запустил себя. Он слишком много ел, пил, курил и слишком мало двигался. В конце концов все это сказалось на здоровье и он умер.

Его жена всю свою сознательную жизнь посвятила воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. Поэтому она очень слабо разбиралась в бизнесе. Тем не менее женщина оказалась владелицей строительной компании, оцениваемой в 10 миллионов долларов, которая стала для нее единственным источником к существованию.

После похорон она в понедельник утром пошла в свою компанию, собрала менеджеров и попросила объяснить, как работает предприятие. Поняв, что новая владелица действительно хочет разобраться в бизнесе, они начали описывать различные продукты, предлагаемые компанией. После разъяснения сути каждого отдельного продукта женщина задавала простой вопрос: «И как обстоят дела?»

Если продукт давал хорошую прибыль, она давала указание нарастить усилия по его производству. Если же он приносил убытки, она распоряжалась прекратить заниматься им или внести какие-то изменения, чтобы сделать производство продукта более прибыльным.

Итак, новая владелица старалась найти ответы на два главных вопроса: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Из них складывался ее управленческий стиль. Каждый раз, приходя в офис, она встречалась с менеджерами или просто ходила по фирме, общаясь с работниками и задавая вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?». Если результаты были плохими, она просила что-то скорректировать или вообще отказаться от этой деятельности. Если же дела шли хорошо, то призывала продолжать с удвоенной силой.

Затем женщина начала задавать другие вопросы: «Кто работает хорошо?» и «Кто работает плохо?». И уже вскоре сформировался коллектив, в котором каждый занимался тем, для чего был принят на работу. Те, кто не хотел или не мог вносить вклад в общее дело, были вынуждены уйти.

Используйте этот метод каждый день

В своем бизнесе вы должны применять тот же метод. Если по какой-то причине ваша деятельность не дает нужного результата и вы не можете добиться прогресса, увеличить объем продаж и рентабельность, то следует задать себе вопрос: «Имеет ли это смысл вообще?»

Если да, нарастите усилия. Если нет, будьте готовы остановиться, объявить тайм-аут и заново проанализировать товар (услугу), процесс или область деятельности, взглянув на них свежим взглядом.

Не исключено, что вам придется на время забыть про прежний опыт и свои изначальные предположения и задать простые вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Разница между успехом и провалом в бизнесе во многом зависит от вашей способности взглянуть на свою компанию через призму стратегического планирования и убедиться в том, что все ваши действия направлены на достижение главных целей.

Теперь давайте рассмотрим двадцать одну действенную идею, благодаря которым можно взглянуть на свой бизнес по-новому, провести стратегический анализ и начать двигаться к поставленным целям в области продаж, развития и прибыльности с невиданной ранее скоростью.