Читать книгу Делегирование и управление - Брайан Трейси - Страница 6
Глава 3
С чего начинается делегирование
ОглавлениеЭффективное делегирование, как и любая управленческая задача, начинается с того, что прежде чем начать действовать, необходимо потратить какое-то время на обдумывание предстоящей работы. Тщательно взвесьте, что именно нужно сделать вам и другим сотрудникам. Очень полезно сформулировать письменно, какого результата вы хотите добиться, особенно если работа сложная, а затем составить план действий, необходимых, чтобы работа была завершена в срок и на должном уровне.
Многие управленческие проблемы связаны с тем, что за дело берутся, не обдумав план действий. И наоборот: эффективное управление, как правило, следствие тщательного планирования. А в вопросах делегирования полномочий этот аспект первостепенен.
Планирование экономит время
Есть такая пословица: «Минута час бережет». Одна минута, потраченная на планирование, экономит от 10 до 12 минут при исполнении. Составьте список всего, что необходимо сделать, чтобы выполнить важную задачу или достичь нужного результата. Чем больше времени вы потратите до начала работы на максимально детальный план, тем быстрее впоследствии завершите работу.
Тщательно обдумать работу (что нужно сделать, когда и на каком уровне завершить) – значит осмыслить отправную точку эффективного делегирования. К сожалению, многие руководители сначала делегируют, а затем обдумывают, что именно.
Задавайте правильные вопросы
К выполнению любого дела нужно относиться так, словно от этого зависит ваша карьера и все ваше будущее. Чем важнее и значительнее задача, тем ответственнее должен быть ваш подход изначально. Задавайте правильные вопросы:
• Что я стараюсь сделать?
• Как я стараюсь это сделать?
• Можно ли сделать лучше?
Начните с обдумывания того, каково ваше положение сегодня, как вы видите себя в будущем и каков оптимальный путь, чтобы этого добиться.
Станьте собственным консультантом по управлению
Работа консультанта по управлению заключается в том, чтобы задавать вопросы: что вы делаете и почему делаете именно так. Питер Друкер[1] однажды сказал: «Я не консультант. Я побуждаю людей думать. Я не говорю им, что нужно делать. Я просто задаю трудные вопросы, на которые они должны ответить, чтобы самим решить, что делать дальше».
Отличный способ проверить себя в качестве руководителя – это сформулировать допущения, которыми вы руководствуетесь, и проверить их, задавая себе вопросы. Какие из них верны? Какие из них вы сделали, опираясь на факты, а какие – интуитивно и неосознанно? И самое главное: что если ваши допущения неверны? Что если ваше мнение, основа ваших решений, ошибочно? Что тогда вы будете делать?
Должны ли вы делать сами?
В каждом случае необходимо решить, должны ли вы выполнить задачу сами, передать ее кому-то из сотрудников компании или привлечь стороннего специалиста. Принять решение вы можете, только предварительно обдумав задачу.
Сделайте сами, если целесообразно
Иногда предположение, что вы должны делегировать полномочия, неверно – гораздо целесообразнее выполнить задачу самому. Когда-то в самом начале своей карьеры я работал копирайтером в крупном рекламном агентстве. Прочитав все книги по своей специальности, которые только нашел, я в итоге писал рекламные тексты для крупнейших клиентов.
И сегодня я могу написать отличную рекламу практически на любую тему, для любого продукта, быстро, легко и качественно. Мои сотрудники потратили бы часы на создание рекламного текста для нашего сайта или других маркетинговых материалов, и все равно получилось бы не очень. В то время как я могу сделать это за несколько минут, как говорится, под ключ.
Это одна из областей, где гораздо целесообразнее мне самому быстро придумать рекламный текст, чем делегировать эту задачу подчиненному или нанимать стороннего исполнителя.
Найдите нужного человека
Однако если вам предстоит не выполнять задачу самому, а делегировать полномочия, – как определить подходящего человека, которому можно поручить выполнение?
Делегируя полномочия, вы должны быть уверены, что ставите задачи перед подходящими сотрудниками. Доверить важное решение человеку, который не проявлял соответствующих качеств и способностей, значит очень рискнуть. Желая, чтобы ваши подчиненные раскрыли свой потенциал, не переходите грань разумного.
Многие руководители и целые компании попадали в крупные неприятности из-за того, что поручали важное дело сотруднику, не обладающему необходимыми способностями, чтобы выполнить ее. Помните, только подтвержденные в прошлом результаты могут служить достаточной гарантией будущих результатов. Всегда поручайте работу тому сотруднику, который может справиться с ней быстро, эффективно и в рамках бюджета.
Отдайте задачу на аутсортинг
Еще одно заблуждение, в плену которого может оказаться руководитель: какая бы ни была задача, выполнять ее должен только штатный сотрудник. Сегодня существует масса компаний, специализирующихся в отдельных областях, и вы можете отдать задачу на аутсорсинг и получить лучший результат быстрее и за меньшие деньги, чем если бы решали ее своими силами.
Все начинается с планирования
Наибольшую отдачу вы как руководитель получаете благодаря грамотному планированию. А любое планирование начинается с ручки и бумаги и с предварительной прикидки, что нужно сделать, когда и как. Так что не жалейте времени, чтобы сначала тщательно обдумать задачу, и поставьте правильные вопросы, прежде чем принять решение, стоит ли ее передавать и кому.
1
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Подробнее об идяеях Друкера см.: Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Друкер П. Друкер на каждый день. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. пер.
