Читать книгу Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие - Бритт Андреатта - Страница 4

В то время как мы переходим на этот новый стиль работы, организации сталкиваются с новыми проблемами, поскольку условия труда их сотрудников беспрецедентным образом меняются. Как уже упоминалось выше, многие команды ныне включают в себя участников, рассредоточенных по всему миру. Когда люди разделены часовыми поясами и пространством, а также языковыми и культурными различиями, им может быть очень трудно общаться и сотрудничать. Зачастую они видят друг друга только на экране компьютера или обсуждают проблемы по телефону, а от них ожидают чудес совместного творчества.

Когда я работала в LinkedIn, компании со штатом более 10 тысяч служащих, разбросанных по всему земному шару, интернациональные команды были там общей практикой. Я регулярно общалась с людьми, которых никогда в жизни не видела вживую. В то время как штаб-квартира компании располагалась в Калифорнии, совещания команд могли происходить и рано утром, и поздно вечером, чтобы в свое рабочее время в них могли принять участие коллеги из Европы, Ближнего Востока и Восточной Азии.

Сегодня многие организации просят своих служащих и свои команды подстраивать свое рабочее время под распорядок жизни их клиентов, которые могут находиться в совершенно другой части планеты. Такова реальность глобального бизнеса: кто-то должен быть доступным 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Для интернациональных команд это означает, что в них всегда должен быть кто-то дежурный, там никогда не отдыхают все одновременно. Может показаться, что это ускоряет рабочий процесс, однако мой опыт работы с международными проектами свидетельствует о том, что в дни, примыкающие к национальным праздникам, работа над проектами зачастую замедляется на недели, в то время как команде требуется активное участие всех без исключения членов.

Помимо этого, в таких условиях затрудняется развитие и укрепление межличностных отношений, потому что все совещания членов команды тщательно планируются и сфокусированы всегда на текущих делах, а разговоры у кулера, где можно обсудить новости или обменяться анекдотами, становятся во многих случаях достоянием прошлого. Когда работа в команде идет в ущерб отношениям, гораздо труднее строить взаимное доверие, что, в свою очередь, приводит к увеличению количества конфликтов, снижению производительности труда, а в итоге – и к повышению текучести кадров. Авторы доклада «Командная динамика организаций» (Organizational Team Dynamics Survey) утверждают, что до 30 процентов служащих увольняются из-за негативной обстановки в команде. Столь высокая текучесть кадров может стать большой проблемой, поскольку в такой ситуации работа команды не просто ставится на паузу, более того, отмечается регресс. И так происходит всякий раз, когда требуется найти замену покидающему коллектив члену команды.

С течением времени это может негативно сказаться на уровне вовлеченности служащих. По некоторым оценкам, невовлеченные служащие обходятся организациям в одних только Соединенных Штатах в 550 миллиардов долларов в год. Более того, в ходе исследования, проведенного компанией Gallup, обнаружено, что 16 процентов американских работников являются активно невовлеченными и что реальные издержки активной невовлеченности эквивалентны 34 процентам зарплаты каждого такого сотрудника. А как обстоит дело в остальных странах мира? В отчете Gallup «Состояние глобального рынка труда за 2017 год» (2017 State of the Global Workplace) доказано, что 18 процентов служащих в мировом масштабе являются активно невовлеченными, и приведены конкретные данные по странам и регионам. Например, если в компании с общей численностью работников 20 тысяч человек половину штата составляют американские сотрудники, а другая половина приходится на иностранные филиалы, это будет означать, что в ней примерно 3400 служащих являются активно невовлеченными. Если принять среднюю зарплату за 60 тысяч долларов, то годовые издержки невовлеченности составят почти 70 миллионов долларов.

Пример расчета издержек невовлеченности

Впрочем, на этом издержки невовлеченности работников не заканчиваются: надо иметь в виду, что приведенные цифры не учитывают дополнительные расходы, которые значительно возрастают, когда работник покидает компанию.

Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM), выявили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 процентов по отношению к его годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых сотрудников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику «на раскачку», пока он не выйдет на оптимальный уровень производительности труда.

Широта процентного спектра обусловлена различиями в уровне квалификации работника. Заполнение вакансий наименее квалифицированных сотрудников обойдется в 50 процентов величины зарплаты плюс премиальные, тогда как цена замены высококвалифицированных специалистов (например, программистов) будет ближе к 250 процентам.

Невовлеченность и текучесть кадров – это лишь часть потенциальных издержек. Когда команда не справляется со взятыми на себя обязательствами, возможны очень серьезные последствия, особенно в сегодняшнем быстро вращающемся мире, где инновации и своевременность выхода на рынок могут оказаться той гранью, что отделяет успех от краха.

Возьмем для примера недавний скандал с компанией Equifax, где команда, отвечавшая за кибербезопасность, не смогла обеспечить надлежащую защищенность системы. В результате взлома была похищена информация, касавшаяся миллионов людей. Акции рухнули, и федеральные власти начали расследование.

Возможно, кому-то этот пример покажется уникальным и чересчур драматичным, но нужно иметь в виду, что более типичные ошибки и неудачи тоже могут обходиться очень дорого. Журналисты из Harvard Business Review проанализировали более 1400 IT-проектов и обнаружили, что превышение сроков выполнения работ составило в среднем от 27 до 70 процентов, а перерасход средств достигал 200 процентов.

В статье «Издержки плохого проект-менеджмента» (Cost of Bad Project Management), опубликованной в бизнес-журнале компании Gallup, говорится: «Перерасход средств и превышение сроков сильно сказываются на национальной экономике. Согласно одной оценке доля провальных IT-проектов составляет от 5 до 15 процентов, что соответствует 50–150 миллиардам долларов убытков в одних только Соединенных Штатах. В другом исследовании указано, что провальные IT-проекты обходятся Европейскому союзу в 142 миллиарда евро».

Такого рода провалы привели к тому, что доверие потребителей интернет-технологий опустилось до самого низкого уровня за все времена. Из числа участников «21-го опроса руководителей крупнейших компаний мира» (21st Global CEO Survey), проведенного компанией PricewaterhouseCoopers, 69 процентов руководителей считают, что в информационную эпоху их предприятиям стало труднее удерживать доверие клиентов из-за всех проблем, связанных с кибербезопасностью и надежностью сайтов.

Информационные технологии – это не единственная отрасль, где ошибки команд приводят к большим издержкам. Жители Бостона немало натерпелись из-за того, что проект строительства магистрального туннеля, получившего неформальное название «Биг-Диг», продолжался на несколько лет дольше и обошелся налогоплательщикам почти вдвое дороже, чем первоначально планировалось. С подобными проблемами пришлось столкнуться и европейцам при строительстве туннеля под Ла-Маншем.

Разумеется, бывают и такие последствия ошибок, которые деньгами не измеришь. Ими никак не измерить драгоценные жизни семи астронавтов, погибших при взрыве шаттла «Колумбия» на старте, или сотни тысяч жизней пациентов, ежегодно умирающих от врачебных ошибок в больницах всего мира.

Пример: больничная сеть

Размер организации: крупная

«Я работаю с командой, состоящей из представителей пяти больниц, входящих в нашу сеть. В задачу команды входит разработка единых стандартов. В команду от каждой больницы включены пять ведущих врачей, в основном работающих недавно, и пять ведущих медсестер, все с большим опытом. Хотя на словах декларируется командное лидерство, господствующая в больницах культура основывается на принципах состязательности. У каждого лидера свои приоритеты, которые диктуются системой. Кроме того, каждая из больниц переживает период значительной реструктуризации руководства на уровне высшего и среднего звена.

Наши выездные семинары сосредоточены на согласовании коммуникационных и поведенческих стандартов, а также на совместном принятии решений. Членам команды нужно научиться бросать вызов сложившемуся статускво и не стесняться задавать вопросы открытого типа. Но лидер этой команды остается глух к ее нуждам, коучинг продвигается плохо. Руководитель должен как-то реагировать на действия своих подчиненных и принимаемые ими решения, потому что в противном случае члены команды остаются в неведении относительно того, в правильном ли направлении они движутся.

Эта команда пытается осуществлять перемены, не имея никакой поддержки со стороны начальства, и ей достаточно тяжело справляться со своей задачей в условиях того хаоса, который ее окружает».

В то время как все мы переходим в новую эпоху команд как основной организационной структуры, эти негативные примеры показывают, что сегодняшние специалисты пока не обладают знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы быть эффективными членами команд или их лидерами. Команды, занятые сложными проектами или работающие в таких условиях, где ставки особенно высоки или где ситуация слишком неопределенная, нуждаются в особых навыках. Однако большинство команд не проходят должную – или какую бы то ни было вообще – подготовку по вопросам эффективного сотрудничества и не получают достаточно времени и поддержки, чтобы можно было построить прочные отношения между членами команды.

Проведенные мною исследования в области нейробиологии команд позволили по-новому взглянуть на вопрос о том, как можно добиться от любой команды максимальной отдачи и создать модель, которая может быть реализована в организациях любого типа.