Читать книгу Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия - Брюс Дейсли - Страница 4

Как выглядит ваш офис? Скорее всего, это опенспейс. Все чаще единственный вопрос при выборе планировки – какой тип открытого пространства вы предпочтете, но и здесь дискуссия обычно сводится к тому, будет ли у начальника отдельный кабинет или рабочий стол возле «переговорной» (в которой он в конечном итоге и будет работать).

В Google у гендиректора кабинет[39]. В Facebook – стол около переговорной. В Netflix кабинета нет[40]. В Gap есть кабинет, но нет стола (остается только гадать, где трудится директор).

Предпочтения наших боссов – результат воздействия двух противоположных факторов: желания быть ближе к команде и отчаянного стремления сделать хоть что-то в условиях открытого офисного пространства.

Исчезновение кабинетов – часть общей тенденции снижения официоза: все меньше компаний требуют каждый день носить галстук; сотрудникам все больше позволялось быть ближе к своему истинному «я». Отдельные же кабинеты многим казались пережитками иерархической системы. Отсутствие коридоров и обособленных помещений подразумевало, что компания намерена поощрять более плоскую организационную структуру, и ее не интересует разграничение уровней управления.

Разумеется, у популярности опенспейса есть и другая причина: очень, очень низкая цена. В условиях дорогой аренды отказ от стен действительно представляется одной из наиболее здравых мер с экономической точки зрения. Колумнист Financial Times приводит следующие цифры: в 2017 стоимость годовой аренды открытого офисного пространства составила 15 тысяч фунтов, а отдельные кабинеты обходились еще дороже[41]. И тогда обрушились стены… Огромные офисы открытой планировки появились везде и всюду. Многие получились симпатичными и стильными. Дополнительное пространство позволяет поколдовать с настенным дизайном, а кроме того, при такой планировке внутрь проникает больше естественного света.

А еще, утверждают сторонники опенспейса, он создает благоприятную рабочую атмосферу, коллеги то и дело встречаются друг с другом, а совместная работа в едином порыве приводит к череде блестящих озарений. Главный дизайнер Apple Джони Айв охарактеризовал концепцию нового калифорнийского офиса компании на 13 тысяч человек следующим образом: «воплощение открытости, свободного движения». В интервью журналу Wired[42] он сказал: «Достижением будет построить здание, в котором сможет работать и непринужденно общаться огромное множество людей»[43].

Есть только одна проблема: это утопия.

Офисы открытой планировки изучались снова и снова, и результат был неизменен: продуктивность работы в них – хуже не бывает. Возьмем хотя бы данные исследования, проведенного в одной нефтегазовой компании. В предисловии к отчету говорится: «Психологи оценивали степень удовлетворенности сотрудников своим рабочим помещением (а также уровень стресса, продуктивность работы и качество межличностных отношений) трижды: до переезда в опенспейс, через месяц после переезда и, наконец, полгода спустя». Выводы были неутешительные: «Наблюдается ухудшение по всем показателям: новое помещение осложняет рабочий процесс, увеличивает стресс, затрудняет свободу передвижений. Кроме того, сотрудники не только не сблизились, но, наоборот, отдалились друг от друга; начали чувствовать недовольство и озлобленность. Продуктивность упала»[44]. Еще одно исследование, уже другой компании, показало: после переезда в опенспейс сотрудники стали отправлять друг другу на 56 процентов больше электронных писем, а общаться лично – в три раза реже[45]. Опрос, проводившийся в Новой Зеландии, демонстрирует, что открытая планировка не только увеличила требования к сотрудникам, но и сделала их менее дружелюбными, вероятно, из-за того, что все были недовольны собой, так как не могли как следует выполнять свою работу[46].

Рисуя перспективу создания общего пространства для сотрудников Apple, Джони Айв выбирал прекрасные, воодушевляющие слова. Однако на деле многие сотрудники выступили против. По информации Silicon Valley Business Journal, некоторые из ведущих инженеров компании предпочли трудиться в других зданиях[47][48]. В статье говорилось: все очень просто, шум и отвлекающие факторы несовместимы с рабочим процессом, в ходе которого были созданы всемирно известные продукты Apple.

А вот свидетельств в пользу опенспейса попросту нет. Люди, трудящиеся в открытых офисах, берут больничные значительно чаще работающих в одном помещении с небольшим числом коллег (менее шести)[49]. А если они и присутствуют на рабочем месте, их все время отвлекают: по данным одного исследования, в среднем каждый сотрудник отрывается от работы раз в три минуты: то подойдут коллеги «быстренько спросить», то долетят случайные обрывки фраз… И это еще не считая всех прочих отвлекающих факторов современной офисной жизни[50]. По оценкам экспертов, на то, чтобы заново сосредоточиться, уходит до 8 минут, следовательно, временные потери весьма ощутимы (по другим данным, полностью вернуться в состояние глубокой концентрации удается только за 20 минут[51]). Мы, люди, не очень хорошо умеем переключать внимание – это факт. Результаты опроса разработчиков программного обеспечения показали, что в условиях работы над пятью проектами одновременно 75 процентов времени тратится на ментальное переключение между ними – а значит, на полезную работу над каждым остается всего по 5 процентов[52].

Профессор бизнес-школы Софи Леруа объясняет происходящее: «Чтобы полностью переключить внимание на вторую задачу и хорошо с ней справиться, нужно перестать думать о первой. Полученные результаты показывают, что трудно отвлечься от незавершенного процесса. Соответственно, страдает продуктивность решения последующих задач»[53]. Леруа говорит, что при переключении с одной задачи (например, ответ на электронное письмо) на другую (допустим, подготовка презентации) возникает феномен «остаточного внимания». Полголовы все еще размышляет, хорошо ли составлен ответ и когда босс свяжется с нами. В итоге за большее время выполняется меньшее количество работы. Некоторые ученые заходят еще дальше, высказывая предположение, что в режиме многозадачности IQ снижается на целых 10 пунктов – может даже показаться, будто человек находится под воздействием препаратов[54].

Если постоянно прерывают и отвлекают, мы начинаем ощущать, что успеваем все меньше. А это серьезно задевает чувство собственного достоинства. Психолог Тереза Амабиль, серьезно изучавшая этот вопрос, выяснила: люди удовлетворены своей работой, когда есть зримый прогресс в решении какой-либо задачи. Так, попытка разгрести кучу е-мейлов не принесет удовлетворения, а сосредоточение на одном конкретном задании – да[55]. Американский психолог венгерского происхождения Михай Чиксентмихайи описывает это состояние термином «поток». «Поток – это полное погружение в действие ради самого действия. Эго исчезает. Время летит незаметно. Каждое действие и движение, каждая мысль неостановимо проистекает из предыдущей, как это бывает в джазе. Вовлечено все ваше существо, и способности задействованы по максимуму»[56], – пишет исследователь.

Амабиль отмечает, что периоды потока необязательно должны быть длительными. Пользу можно извлечь и из кратких мгновений концентрации. Просмотрев более девяти тысяч рабочих журналов, которые по их просьбе вели добровольцы – участники исследования, Амабиль и ее коллеги обнаружили: удачными считались только те дни, когда наблюдались серьезные подвижки в проекте. Дни, когда люди достигали слегка измененного сознания (как правило, в одиночестве) и все наконец складывалось в цельную картинку. Как рассказывает один из участников исследования, «в тот день произошло кое-что важное: я смог сосредоточиться на своем проекте… меня никто не дергал. [До этого] меня постоянно отвлекали всякой болтовней, и я не мог толком ничего доделать. В конце концов мне пришлось уйти в другое помещение, чтобы спокойно поработать и хоть что-то сделать»[57]. Отсутствие отвлечений приводит к спокойствию, спокойствие приводит к потоку, поток – к прогрессу, прогресс – к удовлетворению.

На первый взгляд это противоречит расхожему мнению о креативности: дескать, это коллективные усилия, все дело в команде и т. п. В известной степени так оно и есть: в открытых рабочих пространствах можно провести очень продуктивную групповую дискуссию (они для того и предназначены).

И тем не менее для полноценного труда необходимо одиночество. Если из ваших уст когда-нибудь звучали фразы: «В офисе я не могу ничего доделать» или «Я прихожу в офис пораньше, пока никого нет, чтобы спокойно поработать», значит, вы уже косвенно признали это.

Ученый и автор книг Кэл Ньюпорт предложил свой термин для потокового состояния: «глубокая работа». Он определяет ее так: «профессиональная деятельность, которая выполняется в состоянии полнейшей концентрации и задействует мыслительные способности до предела». И у него имеются конкретные рекомендации по достижению такого состояния. «Я замечаю, что все больше предпринимателей, особенно основатели небольших стартапов, практикуют то, что я называю «утренним уединением», – сказал он мне. – Они заявляют: «Это касается абсолютно всех: я буду доступен начиная с 11 утра (или с полудня), а до этого времени я ни с кем не встречаюсь, не отвечаю на письма и не подхожу к телефону». И вся организация привыкает к тому, что первая половина дня – время глубины. А для всего остального есть вторая половина». Такой подход созвучен смешанной модели рабочего дня, рекомендуемой Амабиль: периоды работы в тишине сменяются периодами общения с коллегами. По мнению Амабиль, для полноценного труда необходимо «строго-настрого соблюдать график чередования этих периодов в течение рабочей недели, защищая сотрудников от отвлечений, которые являются неотъемлемой частью жизни организации».

Попробуйте этот способ и вы. Скажите команде, что, допустим, по средам и пятницам вы будете приходить в офис к 11, а до этого – работать дома. Один из моих коллег в лондонском офисе Twitter, Дэвид Уилдинг, опробовал любопытный вариант утреннего уединения. Он ездит на работу на электричке, по два чертовых часа в каждую сторону. Он понял, что дорога до Лондона в час пик – время, потерянное для работы: в вагоне давка, к столику не подберешься… И тогда он решил ездить на более поздней электричке, в которой он спокойно садится за столик и (благодаря жуткому вай-фаю Юго-Восточной железной дороги) концентрируется на серьезных рабочих проектах, а не на е-мейле и рабочем чате. По таким дням он не появляется в офисе в полдесятого, но зато утреннее уединение дает ему больше часа ценной «глубокой работы».

Известный рекламщик и креативный директор рекламного агентства Ogilvy-One Рори Сазерленд заходит еще дальше.

Он убежден, ради е-мейлов вообще не стоит приходить в офис. Приходить нужно только для того, чтобы беседовать с людьми.

«Раньше офисная жизнь была другой: сделать копию, напечатать документ, составить презентацию, отправить телекс и даже просто позвонить за границу можно было только с работы – ведь звонок обойдется в 29 фунтов, а счет из телефонной компании присылают недетализированный… Поэтому в офисе выполнялось множество рабочих операций, а за его пределами – очень немногие, не считая тех, для которых требовались только карандаш, бумага и голова. Сейчас же, – продолжает Сазерленд, – 90 процентов всех задач, которые выполнялись в офисе, доступны дома, если, конечно, у вас выгодный интернет-тариф. Возникает вопрос: для чего же тогда вообще нужны офисы?» Сазерленд считает: если вам нужна максимальная вовлеченность и продуктивность, не приходите на работу пялиться в компьютер и разгребать е-мейлы. Встречайтесь с коллегами – по договоренности или спонтанно. «И вот я всегда говорю: а какие могут быть спонтанные встречи, если мы сидим над е-мейлами? Это ведь поведение сугубо социопатическое»[58].

Итак, возможно, секрет счастья и довольства собой на работе отчасти кроется в ощущении, что мы успешно делаем настоящее дело. В таком случае и вам с коллегами может быть полезно дважды в неделю практиковать утреннее уединение. Предложите это на следующем собрании команды.

ВАШИ ДЕЙСТВИЯ:

 Вспомните, когда вы в последний раз чувствовали удовлетворение от проделанной работы. Есть ли возможность воссоздать такие же условия для следующей задачи? Что вам придется отменить или перенести для того, чтобы обеспечить себе по три часа непрерывной работы дважды в неделю?

 Для большинства полезнее всего утреннее уединение, однако вы вольны выбирать любое время дня.

 Пока вы практикуете уединение, постарайтесь исключить любые отвлекающие факторы. Поставьте телефон на беззвучный режим, выйдите из почты.

 Записывайте все, выполненное в периоды уединения. Это поможет убедить скептиков тоже попробовать эту практику.

 Если метод не сработает, экспериментируйте с днями недели и временем в течение дня.