Читать книгу Usted puede sanar su agencia - Carlos Pezzani - Страница 5

Ahora que está de moda hablar de los fracasos, quiero contarles que he fracasado. Durante más de quince años he intentado crear conciencia en agencias de publicidad respecto de la necesidad de digitalizar la agencia, mejorar la oferta y práctica de Digital, optimizar procesos, mejorar la productividad, controlar la dedicación del staff, implementar herramientas, gestionar con datos, identificar oportunidades, consolidar operaciones, descentralizar el management, profesionalizar la producción, etcétera. Y no logré ser escuchado.

Me hago cargo de mi parte del problema. Si no me escucharon es porque no lo he presentado bien, no pude demostrar los beneficios, no lo “vendí” correctamente (toda una paradoja, ya que llevo veinticinco años trabajando en publicidad) o, dicho de otra forma, no logré que me lo quisieran comprar.

Excepto por una inestimable oportunidad que me dio Enrique Yuste en Prolam Young & Rubicam en Chile, donde durante tres años y medio pude poner en práctica (y funcionaron) todas las teorías que había desarrollado previamente como director de TI⁵ Regional en Latinoamérica para la misma red, el resto del tiempo lo he dedicado a intentar convencer a CEOs, CFOs, CCOs y cuanto CXO⁶ se me pusiera adelante de los beneficios de modificar la visión que tienen respecto de la operación del negocio en las agencias creativas.

Y aun con un caso de éxito como el de Chile y con resultados a la vista, tampoco lo conseguí.

Hice terapia: negué, me enojé, negocié, me deprimí, pero no pude llegar a la última fase (la aceptación), por eso me aboqué a escribir este libro. Supongo que también porque soy un poco cabeza dura. Y porque esta industria me apasiona, me ha dado muchísimas cosas (y creo haberle brindado también mucho de mi parte) y me resisto a ver cómo este negocio va colapsando lentamente, aunque quizás ya no tanto. Elon Musk dijo: “Cuando algo es verdaderamente importante, lo haces, aunque las posibilidades no estén a tu favor”. Para mí, esta industria representa mucho en lo profesional y en lo personal, y esa es la razón por la cual sin importar cuánta gente lea este libro o cuántos puedan influenciar o implementar los cambios que propongo como necesarios, me decidí a plasmar mi visión de la transformación digital para agencias creativas.

En un artículo escrito por Sebastián Campanario para La Nación titulado “La estrategia Thelma & Louise⁷ y por qué cuesta salir del statu quo”, dice:

[…] el emprendedor Daniel Nofal sugirió […] que podría tratarse de una “estrategia Thelma y Louise”: empresas muy acostumbradas a hacer plata de la misma forma desde hace décadas, cierran fuerte los ojos, ignoran los cambios que están sucediendo, se toman de la mano y pisan el acelerador a fondo hacia el precipicio […] La “estrategia Thelma y Louise” es una de las respuestas corporativas posibles ante la ola acelerada de avances científicos y tecnológicos que están volviendo obsoletos modelos de negocios tradicionales […] En la teoría de la decisión está demostrado cómo las organizaciones castigan más severamente a quien toma decisiones con un efecto negativo que a quien no las toma (aunque igualmente esa no acción tenga un efecto negativo alto).

Y continúa explicándolo en función de la falta de incentivos:

[…] Nicolás Pimentel suma a este panorama lo que en economía se conoce como “problema de principal-agente”: los incentivos de los managers o gerentes son distintos a los de los accionistas […] Un gerente […] sabe muy bien que su performance se va a medir sobre la base de los resultados que salen principalmente del negocio tradicional. No tiene incentivos para encarar un cambio real.

Creo que las agencias creativas en la región están aplicando cada vez más la estrategia “Thelma & Louise”, cerrándose por completo a los cambios que los consumidores ya realizaron, que el mundo de los negocios exige, que la industria requiere, que los clientes reclaman y que los empleados necesitan y de semejante elección no voy a hacerme cargo. Ciertamente hubo tiempo y oportunidades de sobra para transformar el negocio, pero la conjunción de incentivos de corto plazo con falta de visión ha resultado fatal.

Con tantos cambios superponiéndose y potenciándose, la pretensión de mantener el revenue y la rentabilidad mediante la opción de no hacer nada resulta totalmente irracional. Las agencias erróneamente suponen que no cambiar mantendrá el negocio a flote, cuando está comprobado que sucede todo lo contrario: no tomar decisiones empuja el negocio cada vez más hacia abajo, y sobran evidencias que así lo demuestran.

Lo increíble de todo esto es que se veía venir, pero se prefirió mirar para otro lado y mientras tanto se sostuvo la rentabilidad del negocio con algunas iniciativas de reducción de costos, o contratando cada vez gente más joven, inexperta y barata. Hasta que se descubrió que eso tampoco alcanza, que los márgenes siguen menguando y la rentabilidad se ve seriamente amenazada.

No es posible recuperar el tiempo perdido y posiblemente tampoco el terreno que se ha resignado debido a esta falta de visión, pero aún se está a tiempo de transformar la agencia, redefinir la propuesta de valor y —eventualmente para algunos— prosperar en la nueva economía digital.

Hay una aplicación para los negocios de una ley de la Física que ejemplifica esta situación. Es la segunda ley de la termodinámica, o flecha del tiempo, en la que se define a la entropía como “la medida del desorden de un sistema”. En esta ley se establece que la entropía total o desorden en un sistema aislado siempre tiende a crecer. El desorden o degradación de un sistema desatendido, por lo tanto, tiende a incrementarse en el tiempo, a menos que se inyecte energía para reducir la entropía (desorden). Llevado al negocio publicitario, el desorden es, por ejemplo, no realizar a tiempo los cambios que se requieren para mantenerlo vivo, actualizado y vibrante. El sistema desordenado es la declinación, el sistema ordenado es un negocio robusto y en pleno funcionamiento, rentable y aggiornado.

Esta analogía muestra que se requiere energía y transformación en las agencias para que estas no se degraden. Nuestra función como líderes debería consistir en pelear contra la tendencia natural de la entropía que incrementa el desorden en el lugar de trabajo (y su consiguiente declinación), y realizar las transformaciones necesarias, motivando e inspirando a los empleados para que a su vez inyecten una porción de energía para mantener a la agencia activa en el ecosistema actual de negocios.

Es cierto que esta industria se ha puesto cada vez más difícil y compleja: los clientes no solamente presionan con los costos, sino que imponen la cantidad de FTE,⁸ las posiciones, los sueldos a pagar a los empleados de la agencia y hasta el overhead que les parece razonable, estando cada vez más reacios a pagar por las posiciones que entienden que no le agregan valor al servicio que contratan. El mandato es: “eliminen la grasa”. Y tienen razón.

La agencia “full-service” es cada vez menos deseable en la era de la disrupción… La propuesta de valor de una agencia “full-service” consistía en ejecutar el mensaje de la marca a través de cualquier medio concebible. Esta técnica de repartir y rezar [spray and pray] ha dilapidado miles de millones de dólares en publicidad inútil. Las agencias grandes amontonan costos que proveen poco o negativo valor a sus clientes.⁹

Y la competencia también cambia. Antes se competía entre agencias, luego entre redes, pero siempre entre contendientes de la misma categoría. Ya no. Ahora se compite con IBM, Accenture, Deloitte, agencias digitales, agencias boutique, Google, Facebook, Twitter, el hijo “techie” de algún conocido del gerente de marketing, garajes, influencers, proveedores y hasta con los propios clientes. Y para terminar de completar la foto, las agencias de medios en un curioso déjà vu han comenzado a incorporar Cuentas y Creativos a su staff y a su oferta. Todos mordiendo del mismo presupuesto de comunicación de los clientes.

Basta con ver las propuestas de las nuevas agencias que se van creando en el mercado para darse cuenta de que hablan de otra cosa: agilidad, dinamismo, eficiencia, flexibilidad, colaboración, ideas centradas en el consumidor, sociedades estratégicas, coworking, proactividad, innovación. La creatividad ya no es “el” diferenciador en el mercado. Al menos no la creatividad tal como la conocemos.

Y mientras las agencias siguen convencidas de que el negocio de la publicidad es único, tendrían que mirar un poco a las consultoras para darse cuenta de que ese siempre debió haber sido su modelo de negocio y, especialmente, su modelo de gestión. Las agencias son consultoras, aunque no les guste.

Y aunque el miedo a ser vistas como algo que no quieren ser (consultoras) las haya alejado de este servicio de consultoría, no perdamos de vista que las agencias no son más que un servicio profesional. Esta negación les ha impedido mejorar el negocio adecuándolo a un modelo infinitamente más eficiente de gestión interna y de relacionamiento con las cuentas.

El valor de las consultoras reside en su capacidad para asesorar, mejorar y optimizar los negocios de sus clientes. El de las agencias también, aunque con otro enfoque y desde otro lugar, que es el de la construcción de las marcas y la conexión con los consumidores desde el aporte de estrategia y creatividad, como afirma Santiago Olivera en una entrevista en Adlatina.¹⁰

Podrían perfectamente apalancarse en el expertise desarrollado por las consultoras y aprovecharlo para, a partir de ahí, construir una verdadera sociedad estratégica con los clientes, aplicando el diferencial de la creatividad para participar activamente en procesos de innovación no solamente relacionados con la comunicación sino con los productos y servicios del propio cliente y que las coloque en otro nivel profesional. Obviamente, siempre que estuvieran dispuestas a cambiar.

En 2015 IPA Client Relationship Group encargó una investigación para explorar el estado de la relación cliente-agencia. El resultado fue el artículo “From Mad Men to Sad Men: Is the client/agency relationship in crisis?”, publicado en Campaign ese mismo año. Vale la pena leerlo, tiene conclusiones interesantes, pero entre lo más destacado dice:

Los roles de marketing también se han diversificado y las comunicaciones hoy son una pequeña porción del mix de marketing. La gestión de la experiencia del consumidor se lleva una enorme porción del tiempo y presupuesto de los marketers. Un informe de Accenture dice que para 2017 se espera que los CMO inviertan más en tecnología de la información y analytics que los CIO.

No quiero ser aguafiestas, pero 2017 ya pasó y la profecía se cumplió.

Nuevamente las agencias deberían preguntarse si están preparadas para eso. Creo que no, y uno de los problemas reside en que es una organización tradicional, propia de la era industrial, compartimentada en estructuras de silo y con una enorme proliferación de managers y un overhead que no resiste el menor análisis. Esta estructura conspira contra la agilidad y la innovación que el negocio necesita. El modelo de compensación tampoco ayuda:

Las agencias de publicidad han funcionado largamente de acuerdo con el modelo de anticipo de honorarios [retainer model]. Bajo este esquema, las agencias facturan a los clientes un fee mensual que incluye un conjunto de horas de servicio. En la superficie, este modelo tiene sentido porque define un precio fijo para los servicios. El problema con este modelo es que no está preparado para tratar con la naturaleza cambiante del trabajo de la agencia. Mientras que el modelo de anticipo de honorarios puede ser simple, no es adaptable… los clientes antes contrataban a las agencias para lanzar campañas “big-bang”, hoy en día están buscando que estas mismas agencias se sumen a una relación más continua y colaborativa… en lugar de encargar campañas de avisos de alto impacto, los clientes están contratando firmas creativas que los ayuden más eficientemente a cultivar relaciones continuas con sus consumidores. Como agencia creativa, la habilidad para crear comerciales de TV que atraigan la atención pierde relevancia frente a la obtención de resultados consiguiendo la fidelización de consumidores en plataformas sociales, apps y en eventos de la industria.

Esta cita pertenece al artículo “Agencies Gone Agile: Why an Agile Approach Makes Sense for Ad Agencies”, aparecido en AdAge.com en 2017.

Los CMO del lado de los clientes necesitan que la agencia los ayude porque en sus respectivas verticales de negocios también están experimentando la disrupción tecnológica, los cambios de hábitos de consumo y las amenazas derivadas de la entrada de nuevos jugadores. En el mundo de la comunicación digital, son presa fácil de la moda y las tendencias por la propia complejidad del nuevo ecosistema, por eso el apoyo de las agencias creativas en el rol de consultoría resulta esencial para ayudarlos a despejar la maleza y optimizar la comunicación y las inversiones en marketing y publicidad digitales.

Según un artículo de Billee Howard publicado en brandthropologie.com, las cinco tendencias top del marketing para CMO y CEO en 2018 serán:

1 Estamos en la economía de la experiencia. Las antiguas reglas de fidelización no aplican más.

2 En la era de la experiencia, TODOS somos consumidores.

3 Estamos en una era de negocios con propósito, impulsados por colaboración, inclusión y la noción de que el mundo que debemos dejar debe ser mejor. Empatía es the new black.

4 Paremos de preocuparnos por la inteligencia artificial. Empecemos a enfocarnos en inteligencia aumentada.

5 No ser simplemente inteligentes. Ser emocionalmente inteligentes.

Si estas son las tendencias del marketing, no veo cómo las agencias van a conseguir acompañar a sus clientes.

Este tipo de cosas me hizo pensar mucho, y aunque fracasé en mi propia versión 1.0, que fue intentar optimizar la operación, mejorar los procesos y hacer una agencia más eficiente y productiva desde mi lugar de trabajo, seguí dándole vueltas al asunto y descubrí que con eso no era suficiente, sino que debíamos transformarnos (It’s the Digital Transformation, stupid!).

Este libro representa por lo tanto la versión 2.0 de mí mismo. Y cuando pude ver la foto completa, comencé a preguntarme por qué no se ven procesos de transformación digital profundos en las agencias creativas. Se me ocurrieron algunas respuestas posibles:

1 Un ego supremo.

2 Pensamos que somos inmunes.

3 Creemos que no aplica en industrias creativas.

4 Somos innovadores por naturaleza.

5 Tenemos servicios tan únicos que nadie puede quitarnos el negocio.

6 La competencia no puede hacer lo que hacemos nosotros.

7 ¿Qué es eso? Ni se nos pasó por la cabeza.

8 Todas las anteriores.

Personalmente me inclino por la h), lo que es un poco trágico y nos lleva al terreno de una pregunta básica: cómo van a hacer las agencias creativas para subsistir (idealmente, prosperar) en un mundo cada vez más dominado por la tecnología con sus estructuras y procesos legacy.

Me van a tener que disculpar la digresión, pero no puedo dejar de pensar en nuestra industria mediante una analogía con una vieja diva de Hollywood de los 60: fuimos sexies, glamorosas, tuvimos poder, cumplimos nuestras fantasías y todos nuestros caprichos, vivíamos al límite, llevábamos todo al extremo y éramos ampliamente deseadas. Como no hicimos nada para mantenernos en forma, perdimos el tren, nos dan papeles secundarios por poca plata, estamos gruñonas y decrépitas, intentando maquillar el paso de los años con cirugías y emplastes. Somos antiguas, lentas, pesadas, no queremos riesgos ni nada que ver con cosas nuevas, pero eso sí: mantenemos nuestro egocentrismo y hacemos un berrinche cuando no nos prestan atención y les dan nuestros papeles a otras actrices más jóvenes, ágiles, gráciles y sobre todo livianas.

Y lloramos y nos quejamos y culpamos al afuera en lugar de mirarnos un poco al espejo y ver que simplemente estamos pagando el costo de nuestros errores y de mantener artificialmente aquello que ya no está, en lugar de aceptar lo que somos y reconocer que no vamos a poder pelear contra las actrices jóvenes en su mismo terreno. Pero sí sería posible ponernos en forma, actualizarnos, y convertirnos en señoras mayores elegibles y deseables. Tenemos todavía mucho para dar y podemos dar batalla en muchos frentes, recuperando lo más interesante de nuestra personalidad mientras incorporamos lo mejor de los nuevos tiempos en lugar de pelear entre viejas divas por lo que ya no existe más.

Las agencias creativas se han quedado en el tiempo, se han dormido en los laureles y han perdido el tren en varios aspectos, pero creo firmemente que todavía no es tarde.

E. O. Wilson, un entomólogo y biólogo estadounidense, dijo: “Hemos creado una civilización tipo Star Wars con emociones paleolíticas, instituciones medievales y tecnología divina”. Quizás “medievales” sea un poco exagerado, pero claramente las agencias creativas atrasan. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que la tecnología está entre nosotros y existe para iniciar el camino de la transformación.

En 2017, durante la celebración de los cien años de Grey, Michael Houston presentó el plan estratégico de la agencia para los próximos tres años con el título “Running Toward the Fire” (“Corriendo hacia el fuego”), con un llamado a la audacia y al cambio. Lo traigo a colación porque estoy convencido de que es exactamente lo que las agencias deben hacer en este momento. Deben ir hacia la transformación, aceptarla, hacerla propia y prosperar en ella, en lugar de acelerar hacia el abismo.

Creo que la industria todavía tiene muchas dificultades para reconocer el impacto que trajeron los cambios de la nueva economía digital por la inercia de su propia actividad. Y porque no han sido capaces de reconocer que los clientes también enfrentan sus propios desafíos para adaptarse a ella. En el ranking de Interbrand con las cien marcas más valiosas del mundo de 2017, los tres primeros puestos son ocupados por empresas tecnológicas, así como también cinco de las primeras ocho posiciones corresponden a este rubro. Las empresas industriales que han sido tradicionalmente los anunciantes más importantes y los clientes más destacados de las agencias son las que muestran los peores desempeños. Este mensaje no puede ignorarse.

Las agencias todavía creen que se puede dar el lujo de hacer las cosas igual que siempre (aunque como ya vimos, y a juzgar por los resultados, no estaría funcionando), pero si no reconocen que el negocio en su estado actual no está preparado para esta nueva era, lo van a pasar mucho peor aún.

Para ejemplificar esto, el SoDA report de 2016 ya mostraba algunas tendencias preocupantes respecto del negocio publicitario, que a esta altura se han consolidado:

 Crecimiento de la inversión en Digital a expensas de los medios tradicionales. La consecuencia será menos oportunidades de proyectos y de rebates y por menores montos.

 Video advertising y paid social en el top de inversiones. Se reducirán las inversiones en producción.

 Disminución de los montos de los contratos con las agencias. Es autoexplicativo y alarmante.

 Las amenazas de in-sourcing en clientes, la comoditización del trabajo digital y el nearshoring u offshoring se consolidan. Aunque se vislumbre como un panorama muy oscuro, desde mi punto de vista la transformación digital puede ayudar a contrarrestar la tendencia.

 La mayoría de los clientes están dispuestos a trabajar con consultoras en lugar de agencias. Es la confirmación de que las agencias ya no son exclusivas.

 Precio y valor; equipos inexpertos o insuficientes y disconformidad con los equipos de Cuentas son los motivos principales por los cuales los clientes se van de las agencias. Una triste comprobación de algo que vemos casi todos los días en esta industria.

En un post en LinkedIn, Alberto Brea definió sintéticamente los cambios de los consumidores y de la industria diciendo: si el consumidor puede pagar por Hulu, Netflix, YouTube, HBO, Spotify, Twitch, o por suscripciones de diarios o revistas, se libra de la publicidad. Esto significa más problemas para nuestra actividad. Y agrega algo más: los consumidores no odian los avisos, odian las malas experiencias.

La metamorfosis que propongo para las agencias creativas está exactamente en línea con esa tendencia: salir del modelo basado en pensar avisos y campañas para ingresar en uno en el que dominen ampliamente todas las relaciones que establecen los consumidores con las marcas. Ese nuevo modelo requiere inevitablemente hacer las cosas de una forma diferente e iniciar el camino de la transformación digital para poder aprovechar todo lo que la tecnología aplicada al negocio (tanto hacia afuera como hacia adentro) puede brindar. Aunque suene intimidante, el camino solo se irá abriendo si las agencias se permiten reconocer que la industria tal como está hoy, no será sustentable en el futuro.

Transformación digital no es analytics con esteroides, no es una transformación marketinera, sino que es un proceso de metamorfosis profunda del negocio y además una condición permanente. La transformación digital no es un proyecto que empieza y termina, sino un proceso continuo de cambio que debe ser sostenido en el tiempo.

En su blog ramonpuchades.com, Ramón Puchades asegura que “la transformación digital es un territorio de preguntas, no de respuestas”. Se trata de buscar nuevos problemas y de encontrar nuevas necesidades. Muchas organizaciones cometen el error de buscar nuevas respuestas digitales para viejas preguntas. Esto es: sobrevivir haciendo las cosas igual que siempre, pero adoptando un entorno digital. En este caso no es transformación digital sino digitalización. Digitalización es la búsqueda de la mejora de productos y servicios actuales, la mera persecución de eficiencia en base a tecnología disponible.

Está bien, es correcto, pero ya no alcanza. Lamento tener que decir que no será posible sobrevivir en la Cuarta Revolución Industrial apenas digitalizándonos. Eso es más de lo mismo, es hacer digital, no ser digitales.