Im Spannungfeld von Ökonomie und Ethik

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Cornelius Keppeler. Im Spannungfeld von Ökonomie und Ethik

Einführung

Perspektivische Personalführung auf anspruchsvollen Anwendungsfällen

1. Die vier Prinzipien der katholischen Soziallehre als Grundlage für eine »Perspektivische Personalführung«

2. Anwendung auf die Rahmenbedingungen von Personalführung in der katholischen Kirche

2.1 Führung von Kirchenmitgliedern – in der Spannung von gemeinsamem Priestertum und Weiheamt

2.2 Führung von ehrenamtlich Tätigen – in der Spannung von Dankbarkeit für Engagement und Sorge um das kirchliche Zeugnis

2.3 Führung von Mitarbeitern mit Dienstvertrag – in der Spannung von Arbeitsrecht und Nächstenliebe

2.4 Das Anforderungsprofil der Kirche an eine Führungsperson

2.5 Konsequenzen für Personalführung im kirchlichen Kontext

3. Anwendung nach Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens

3.1 Vorstellung des bedingungslosen Grundeinkommens nach Götz W. Werner

3.2 Rahmenbedingungen und Auswirkungen

3.3 Besonderheiten der Rolle von Personalführung im Kontext eines bedingungslosen Grundeinkommens

3.4 Erfolgversprechendes Anforderungsprofil an eine Führungsperson

4. Fazit

»Eine gute Führungsperson verhält sich wie ein Bauer«

Vorbemerkung

1. Was macht einen Gemüsebauern zu einem guten Gemüsebauern?

Er kennt die Pflanzen

Er kennt sich mit dem Wetter aus

Weitere wichtige Kompetenzen

Einsichten eines guten Gemüsebauern, die ihn demütig machen

2. Was macht eine gute Führungsperson ähnlich wie ein guter Bauer?

Er kennt seine Mitarbeiter

Er kennt die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Mitarbeiter tätig sind

Weitere wichtige Kompetenzen

Einsichten einer guten Führungsperson, die sie demütig machen

3. Schöpfungsauftrag = Führungsauftrag

»Sich führen lassen – eine Kunst«

1. Die Realität heute: Der Mitarbeiter zwischen Macht und Ohnmacht

1.1 Die Auseinandersetzung

Gespräche zwischen Dialog und Konflikt

Suche nach einem modus vivendi

Solidarisierung mit Kollegen

Gespräche mit anderen Vorgesetzten

Gespräche mit dem nächst höheren Vorgesetzten, der Personalabteilung oder dem Betriebsrat

1.2 Fluchtversuche

Gegenläufige Absichten: Hidden intention

Mangelnde Informationsweitergabe: Hidden information

Opportunistisches Verhalten: Hidden action

Dienst nach Vorschrift

Rückzug und Vermeidung von Kontakt

Mobbing: Übertragung der eigenen Unzufriedenheit auf (schwächere) Kollegen

Destruktives, das Unternehmen bewusst schädigendes Verhalten

»Innere Kündigung«

Tatsächliche Kündigung

2. Ein erstes Fazit

3. Erfolg versus Ethik

Das Zinsverbot als Stachel im Fleisch der Wirtschaft?

»Rendite« als Ziel

»Zins« als Ermöglichung

Ethische Verantwortung des Zinsgebers

Die Gretchen-Frage

Impressum

Отрывок из книги

Titel

Einführung

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Dass eine gute Personalführung keine abstrakte Gedankenspielerei sein muss, sondern sich zu ihren Erfolgsfaktoren überraschende Parallelen in anderen Zusammenhängen finden lassen, demonstriert der zweite Artikel.

Der dritte Text wechselt die Perspektive und nimmt den Geführten in den Blick. Er führt vor Augen, dass dieser nicht nur das Objekt von Personalführung ist, sondern dass er ein autonomes Subjekt innerhalb einer intersubjektiven Führungsbeziehung darstellt. In dieser Sichtweise ist er dem Vorgesetzten nicht ohnmächtig ausgeliefert. Vielmehr ist er in der Lage, durch eigene »Führungsinterventionen« sich und seinen Chef zu steuern. Zuletzt wird eine prinzipielle Anfrage an das Selbstverständnis der Ökonomie gestellt. Anhand verschiedener Interpretationsmöglichkeiten des biblischen Zinsverbots wird das Spannungsverhältnis zwischen Ökonomie und Ethik verdeutlicht. Dabei zeigt sich, dass »Wirtschaftsethik« im wortwörtlichen Sinn ein hölzernes Eisen ist, weil Ökonomie und Ethik unterschiedlichen Kategorien angehören. Da sich Ethik nicht ökonomisch verrechnen lässt, bleibt das Verhältnis zwischen beiden spannend.

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