Читать книгу The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд - Страница 3

Сразу после окончания школы бизнеса Джейми Даймон решил стать консультантом. Однако, поработав, не впечатлился и с тех пор смотрит на консалтинг пренебрежительно. «Консалтинг – это суррогат менеджмента. Печать, удостоверяющая хорошее ведение хозяйства, – сказал мне Даймон в то время, когда я глубоко погрузился в создание его биографии. – Это политическая деятельность, и, принимая решение, всегда можно сказать: “Всему причиной не я, а они…” Думаю, консультанты могут оказаться болезнью корпораций». В конце концов Даймон стал председателем и генеральным директором JP Morgan Chase и прославился как финансист-олимпиец: благодаря его руководству банк избежал унижения, обрушившегося на Уолл-стрит в 2008 году (кажется, Даймон добился этого только для того, чтобы через несколько лет, когда операции JP Morgan Chase привели к убыткам на сумму более 5 млрд. долларов, самому испытать некоторое унижение). Не принимая консультантов, он сделал одно исключение. Да, сказал он, большинство контрактов об оказании консультативных услуг не стоят уплаченных денег, но McKinsey – о, это совсем другое дело.

Четырьмя годами позже кандидата в президенты США от республиканской партии, который некогда сам был консультантом, спросили, как он собирается сократить государственный аппарат. «Ну, у меня будет… по меньшей мере какая-то структура, которой компания McKinsey порекомендует мне заменить государственный аппарат», – заявил Митт Ромни редакционному совету газеты Wall Street Journal. Когда слушатели выразили некоторое удивление, Ромни добавил: «Я не шучу. Возможно, я привлеку к делу McKinsey».

Компания McKinsey, чей стаж в бизнесе – почти столетие, может предъявить следующий неполный перечень достижений. Некогда, задолго до того, как Ромни баллотировался в президенты, McKinsey изменила схему организации власти в Белом доме; McKinsey провела сплошную реорганизацию корпораций в послевоенной Европе; McKinsey помогла изобрести штрихкод; McKinsey революционизировала школы бизнеса и даже изобрела концепцию бюджета как инструмента управления.

И самое главное: консультанты McKinsey помогли компаниям и правительствам разработать и внедрить многие из норм корпоративного поведения, сформировавшие мир, в котором мы живем. Теперь решения на высшем уровне принимаются с участием McKinsey. Она не только стала одним из примеров величайшего успеха в наше время, но и помогла изобрести и распространить по всему миру то, что мы считаем американским капитализмом. Абстрактная, офисная природа современного бизнеса, при которой в экономике самую большую часть стоимости создают люди, сидящие в небоскребах и бизнес-центрах с климат-контролем и работающие с информацией, – реальность. В утверждении ее важную роль сыграла McKinsey, извлекающая прибыль из новой природы бизнеса. Лучшее доказательство компетентности McKinsey – само существование компании. Следуя собственным рекомендациям, McKinsey добилась завидной власти и престижа.

Впрочем, в то же самое время компанию можно обвинить в ряде сокрушительных неудач, ошибок, которые обрекли бы на гибель консалтинговые фирмы меньшего калибра. Консультанты McKinsey содействовали тому, что General Motors обанкротилась. Консультанты McKinsey давали рекомендации компании розничной торговли Kmart в то самое время, когда она шла к полному развалу. Консультанты McKinsey подтолкнули Swissair в определенном направлении, и путь по нему привел эту компанию к краху. Консультанты McKinsey сыграли очень важную роль в создании бомбы, известной под названием Enron,[1] и получали от этой компании крупные гонорары вплоть до ее скандального банкротства. Упомянутые мной организации – те клиенты McKinsey, которым не повезло настолько, что их несчастья попали в публикации СМИ. Многим другим пришлось заплатить немалые суммы за рекомендации, вводившие акционеров в заблуждение. Итог – ненужные увольнения и даже банкротство. И все же консультантов McKinsey редко винят в том, что их советы плохи. Во всяком случае, не публично.

Примечательна сама возможность столь глубокого и всеобъемлющего воздействия, хотя в деятельности McKinsey противоречий больше, чем в Библии. Компания (или, как я буду называть ее далее, фирма) на виду, но ее внутренняя кухня – нет. Очень, очень немногие выступления сотрудников McKinsey когда-либо удостаивались аплодисментов за пределами фирмы. Этим людям в равной мере доверяют и не доверяют, их в равной мере любят и презирают. Крупные личности, серые кардиналы, они до поры до времени довольны положением в тени. Они уверены в себе и в то же время подвержены паранойе. И они полезны своим клиентам, хотя манипулируют ими, как и друг другом.

Но кто же такие консультанты McKinsey на самом деле? Специалисты по вопросам управления и сокращения расходов, козлы отпущения и катализаторы корпоративных перемен. Бизнесмены в квадрате. Элитное подразделение властелинов бизнеса, локальная армия, скрытно выполняющая закулисную работу для самых могущественных людей мира. Как они это делают? Скажу так: и посторонние люди, и они сами сравнивают методы своей работы с теми, к которым прибегают иезуиты, американские морские пехотинцы и католическая церковь. Работники McKinsey настолько нежно относятся к себе, что и в тех случаях, когда надо сохранить анонимность, настаивают на персонализации: для посторонних они – сотрудники некой консалтинговой компании, а «для своих» – Фирмы.

Но история McKinsey выходит за узкие рамки, поскольку это еще и повесть о подъеме и расширении американского бизнеса в ХХ веке – и его поразительной способности к адаптации; рассказ о том, как американский бизнес приспосабливался к меняющемуся миру. Возможно, капитализм в Америке ныне переживает состояние стресса, однако современные приемы и методы американского менеджмента, в создании и распространении которых McKinsey сыграла известную роль, отличаются как предрасположенностью к инновациям, так и подавляющей мощью. Сегодня судьба McKinsey – это история успеха на глобальном уровне. Но поначалу это был сугубо американский феномен.

Один из секретов McKinsey в том, что эта фирма очень похожа на Америку: у нее прочнейшее основание и способный к адаптациям поверхностный слой – и это сочетание увенчано толикой старомодного везения. Не впадайте в заблуждение: McKinsey отнюдь не случайно стала долговечным и устойчивым предприятием. Фирма построена очень умно. Случайно ли, что она основана в правильном месте и в правильное время? Возможно, да, но лишь в той мере, в какой «случайны» Google, LEGO и Toyota. Другие компании рушатся и исчезают.

McKinsey началась очень по-американски: она сама себя изобрела. Хотя с юридической точки зрения фирма была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинси, профессором бухгалтерского учета из Чикагского университета. Лидером фирмы, как гласит легенда, стал один из преемников Дж. О. Маккинси, Марвин Бауэр,[2] человек, главной целью которого было изобретение новой профессии. Суть ее – подготовка клиентов к проблемам и неопределенностям, которыми чревато неумолимо надвигающееся будущее. Та же самая мысль в то же самое время возникла во множестве других фирм (в некоторых – даже раньше), но никто не мог сравниться с Бауэром в дисциплине и сосредоточенности. Бауэр придал McKinsey отличие, заключавшееся не только в том, что фирма делала, но и в том, как она делала. Бауэр предусмотрел все, начиная с облика сотрудников McKinsey, методов их найма и профессиональной подготовки и заканчивая процедурой выбраковки с помощью безжалостной системы, известной по словам «или расти, или убирайся».

Консультанты того или иного рода существуют издавна. Первым консультантом[3] называют Хань Фэя, одного из основателей так называемой легистской школы[4] древнекитайской философии и советника императора. Но и в таком контексте McKinsey может претендовать на уникальность по числу открытий: она была первой консалтинговой фирмой, действительно применившей научные подходы к управлению и решавшей проблемы бизнеса методом построения гипотез, сбора данных и доказательства. McKinsey – первая консалтинговая фирма, рискнувшая сделать ставку на молодость, а не на опыт. McKinsey первой приняла вызов глобализации и стала подлинно глобальной компанией.

На протяжении ХХ века McKinsey оставалась одним из крупных игроков. Так было во время бума эффективности 1920-х годов и в период послевоенного гигантизма 40-х; в период рационализации государственного управления и подъема маркетинга в 50-х; в эпоху влияния корпораций в 60-х годах, в период реструктуризации американского бизнеса и расцвета стратегического планирования десятилетие спустя, во время интенсивного развития информационных технологий в 80-х, в период глобализации 90-х, в период «бума-краха-зачисток» первого десятилетия XXI века. Так есть и сейчас. Сегодня влияние фирмы распространено настолько глубоко и широко, что трудно вообразить хоть какую-нибудь сферу мирового бизнеса без McKinsey.

Так каков же чистый результат деятельности консультантов McKinsey в мире? Что приобретено и утрачено благодаря тому, что сравнительно небольшая группа одинаково мыслящих людей укрепила господство доктрины американского капитализма и распространила ее? Этот вопрос лучше всего рассматривать с нескольких разных точек зрения.

Клиенты McKinsey, особенно те, кто занимает руководящие должности и заседает в советах директоров, получили кафедру, с которой им дают предельно разумные, пусть и дорогостоящие рекомендации, обрели маяк, светящий во тьме управленческой неопределенности. McKinsey предлагает данные своего рода промышленного шпионажа, излагая их языком «передовых методов». Хочешь знать, к чему приведет конкуренция? Нанимай людей из McKinsey. При этом McKinsey работает и со всеми остальными. У обращения к McKinsey есть оборотная сторона: ваши конкуренты будут знать о вас все. Но большинство клиентов считают такой обмен выгодным.

Когда компания IBM в 1950-х годах захотела начать экспансию в Европу, к кому она обратилась за поддержкой? К McKinsey. Так же поступили десятки других компаний, от Heinz до Hoover. А что произошло потом, когда Европа вновь обрела уверенность в собственных силах? К услугам европейцев оказалась McKinsey: компании вроде Volkswagen и Dunlop Rubber узнали, что с помощью консультантов McKinsey наверняка могут воспрянуть и избежать почти неминуемого краха. Армия напряженно работавших, молодых, стремящихся быть лучшими (один репортер назвал их «штурмовой командой королей философии бизнеса»[5]) сотрудников McKinsey значительно больше трудилась и интересах клиента в расчете на затраченный доллар, чем это принято где-либо еще в корпоративной среде.

Люди из McKinsey обладают поразительной способностью оказываться в нужном месте в нужное время. И это происходит так часто, что поневоле задумываешься: а не могут ли в McKinsey действительно предвидеть будущее? Но истина еще интереснее. Люди из McKinsey создали одну из самых гибких бизнес-моделей в истории западного капитализма: они продают то, что покупают клиенты, и там, где клиенты покупают то, что продает им McKinsey.

Имя McKinsey воздействует так сильно, что всего-навсего привлечь ее специалистов – значит добиться желаемого эффекта. Так случилось в 2009 году, когда гигант полиграфического бизнеса Condé Nast пригласил специалистов McKinsey, чтобы продемонстрировать серьезность своих намерений сократить расходы на 30 %. Рядовые участники рынка поняли суть сообщения, имевшего как практический, так и символический смысл.

Разумеется, нетрудно найти и критические оценки вклада McKinsey в благополучие клиентов. Во-первых, как только консультанты McKinsey проникают внутрь компании-клиента, они ловко и искусно выстраивают контур обратной связи, аккумулирующий сигналы о результатах всех их действий. Предполагается, что этот контур должен смягчать озабоченность руководства компаний-клиентов, но на самом деле он предназначен для иного: сначала предлагается то, что один автор назвал «иллюзией верного пути в будущее»,[6] а потом эта иллюзия затемняется. У руководителей компаний-клиентов порой вырабатывается настолько сильная привычка к присутствию сотрудников McKinsey, что без этих людей они не могут работать. Это приводит к ситуациям вроде той, что возникла в начале 1990-х годов в компании AT&T, выплатившей McKinsey 96 млн долл. за пять лет непрерывного консультирования.

Подобные ситуации чреваты враждебностью клиентов к бизнесу консультантов: в долгосрочной перспективе клиент зависим от консультанта и не освобождается от него. Другими словами, как только консультанты проникают в компании, чтобы выполнить одно задание, им обычно удается захватить территорию целиком, превратившись в так называемых гостей к обеду (такие никогда не уходят). Это нимало не смущает McKinsey. В фирме это называется «трансформирующимися отношениями»: сотрудники утверждают, что настоящие перемены наступают только в результате долговременных отношений. Но многие клиенты McKinsey долгие годы платили безумные деньги за долгосрочные соглашения о консультативных услугах, не получив от них особого проку.

Намного легче ответить на вопрос, что выигрывает консультант McKinsey. Он получает деньги, власть и престиж, а также право на интеллектуальное превосходство в корпоративной сфере. Консультант – не банкир, не бухгалтер, не аудитор и не юрист. Консультант – мыслитель. У него есть возможность нашептывать рекомендации на ухо власть имущим, оказывать влияние – и при этом не нести ни малейшей ответственности. Консультанты из McKinsey были самыми любимыми внешними советниками генерального директора Enron Джеффа Скиллинга в период подъема и падения этой газовой компании из Хьюстона. За свои действия Скиллинг угодил в тюрьму. А McKinsey вышла из скандала, в общем, незапятнанной.

Возможно, самое лучшее в работе на McKinsey – то, что это билет в любую точку мира. Фирма – лучшая высшая школа в мире бизнеса, трамплин в карьере, и упоминание о работе в McKinsey – ценнейшее украшение любого резюме. Независимо от того, сколько длилось сотрудничество, оно может служить завидным козырем, позволяющим претендовать на высшие корпоративные должности, особенно в компаниях – клиентах McKinsey. Фирма сплела удивительно крепкую сеть бывших сотрудников, занимающих лучшие кабинеты и места в советах директоров по всему миру. Лу Герстнер, прославившийся выводом IBM из кризиса, работал в McKinsey до того, как перепрыгнуть оттуда в American Express, когда-то бывшую одним из его клиентов. Генеральный директор Morgan Stanley[7] Джеймс Горман проработал в McKinsey десять лет, прежде чем перескочил в компанию Merrill Lynch,[8] также бывшую его клиентом. И такие «десанты» происходят буквально раз в неделю.

Конечно, не у всех карьера продолжается блистательно. Скиллинг тоже выходец из McKinsey. Двое осужденных по делу хедж-фонда Раджа Раджаратнама (это был крупнейший в истории скандал с торговлей инсайдерской информацией, расследовавшийся в 2009–2012 годах), бывший директор Анил Кумар и бывший управляющий директор Раджат Гупта, тоже когда-то сотрудничали с McKinsey.

В McKinsey редко встретишь пожилого консультанта. В McKinsey, как и в ее близнеце, Гарвардской школе бизнеса, отдают предпочтение молодости перед возрастом. McKinsey походит на Гарвардскую школу бизнеса и в других отношениях. Для выпускника Гарварда существует только Гарвард – и ничего больше. Так же обстоят дела и с сотрудником McKinsey. Действительно, почти у всех выходцев из McKinsey до конца жизни сохраняется ощущение своей исключительности, избранности. Вот почему скандал у Раджаратнама потряс фирму до основания. Однако, хотя Анил Кумар продавал секреты клиентов, а Раджат Гупта публично нанес удар по системе ценностей, которую издавна лелеяла фирма, чем унизил ее, бизнес как таковой не пострадал. Хуже другое – ущерб, нанесенный самооценке фирмы, ее представлениям о себе самой.

Наконец, поговорим об обществе. Нет оснований сомневаться, что McKinsey сделала корпоративную сферу более эффективной, более рациональной, более объективной и более действенной. Но насколько ее вклад выходит за обычные пределы?

В McKinsey хотели бы, чтобы мир верил: консультанты – миссионеры, несущие остальным лучшее, на что способна деловая мысль; бесстрашно подталкивая компании к будущему, они не просто стремятся наращивать прибыль, но способствуют прогрессу человечества, не более и не менее. В такой точке зрения заключено больше, чем достоинство. И если самые сильные, самые толковые и самые успешные компании мира продолжают нанимать специалистов McKinsey, это само по себе свидетельствует, что эти специалисты действительно создают стоимость.

Как и в случаях со многими крупными компаниями, трудно не заметить растущего числа примеров того, что консультанты McKinsey, получая огромные вознаграждения за результаты сомнительной ценности, ведут себя как наемники. В самых вопиющих случаях специалистов McKinsey могут привлекать, чтобы они нанесли глянец, на самом деле лакирующий грязные делишки руководства компаний-клиентов. Несомненно, люди из McKinsey – продажные консультанты для управленцев, оправдывающих резкое сокращение расходов, и удобные козлы отпущения, на которых сваливают вину за такое сокращение. Возможно (впрочем, утверждение бездоказательно), что McKinsey – единственная фирма, узаконивающая массовые увольнения, и что другой такой ни в один период современной истории не существовало.

В известном смысле McKinsey – это Goldman Sachs[9] в мире консалтинга. Обе фирмы занимают высшие позиции в своих секторах, обе символизируют и нечто большее. Они стали символами неизменно жгучего вопроса, действительно ли интеллектуальные способности и энергия, вложенные этими фирмами, стоят возможностей, утраченных их клиентами. Действительно ли именно там самые блестящие умы Америки могут вносить самый значительный вклад в бизнес? В McKinsey этот вопрос отчасти сняли, переключив внимание на клиентов из разных стран мира – в то самое время, когда экономика США сталкивается с самыми серьезными проблемами за последние полвека. Американская экономика с начала и до конца отстроена по рецептам McKinsey, и ничего другого не остается, как перестраивать ее с самых основ. А это задача, для которой McKinsey, возможно, и не годится.

Относительно McKinsey можно задать тот же вопрос, какой задают в отношении всего американского бизнеса: продолжает ли американский бизнес генерировать новые способы мышления или же он просто полагается на былые достижения, помогающие опережать конкурентов? Определенно и то и другое. Вопрос в соотношении обеих составляющих.

Консалтинг вообще – и консалтинг McKinsey в особенности – всегда был явлением, суть которого трудно описать. С одной стороны, трудность обусловлена тем, что в идеальных отношениях с клиентом консультант исчезает где-то за кулисами почти сразу же после того, как его работа выполнена и деньги получены. Но есть и другой момент – неуловимость, неосязаемость того, что приобретает клиент и чем торгует консультант.

McKinsey продает свою компетентность, способность видеть вещи четче и лучше, чем клиенты. Разовое выполнение такой задачи – не выдающееся достижение. Свежий взгляд на ситуацию – способ решения многих проблем, причем не только в бизнесе. Но выполнять такую задачу в течение почти столетия – действительно трудное дело, с которым McKinsey, по-видимому, справляется.

Когда руководитель какой-нибудь компании приглашает специалистов McKinsey, он знает, что за достойную оплату нанимает самых одаренных людей, привычных к напряженной работе. Прозрения могут быть (и часто оказываются) результатом невероятно сложного анализа, а у McKinsey – лучшая в мире армия аналитиков. И специалисты McKinsey, кажется, всегда находятся в самой гуще событий. В 2012 году бизнес McKinsey в Китае был одним из стремительно развивавшихся направлений деятельности.

Но директор, приглашая в свою компанию людей из McKinsey, руководствуется соображениями влияния и мощи McKinsey и учитывает то, что фирма тесно завязана в решениях на самых высших уровнях – корпоративных, политических и всех прочих. На самом деле, нет ничего удивительного в том, что Раджат Гупта, бывший управляющий директор McKinsey, торговал инсайдерской информацией, заседая в совете директоров Goldman Sachs. Действительно, иногда способность решать проблемы зависит просто от того, кого вы знаете. А в McKinsey знают всех.

К лучшему или худшему, в McKinsey работает, возможно, самая влиятельная в мире команда одаренных людей. Каким образом фирме удалось незаметно для большинства из нас завоевать и удерживать такое влияние – лишь часть истории. В этой книге я рассказываю, как McKinsey использовала свое влияние со времени основания в 1920-х годах.