Читать книгу Fashionopolis. Цена быстрой моды и будущее одежды - Dana Thomas, Dana Thomas, Дана Томас - Страница 4

На третьем вечере 71-го Каннского кинофестиваля, в мае 2018 г., австралийская актриса и председатель жюри Кейт Бланшетт продефилировала по красной дорожке в ошеломительном платье без рукавов и с юбкой-пузырем. Цветочный принт на лифе напоминал черно-белую детскую раскраску, а ближе к необъятному подолу вспыхивал буйством красок цветного кинематографа. Автор дерзкого и сложного замысла принта – лондонский дизайнер греческого происхождения Мэри Катранзу, чье имя большинству, вероятно, незнакомо, хотя ее одежду, скорее всего, они носят – в некотором роде.

Катранзу – одна из тех, чье дарование и творческая энергия питают машинерию Fashionopolis: модели, которые она придумывает в своем небольшом лондонском ателье, закупают люксовые ретейлеры и малыми партиями поставляют в бутики мировых столиц. Это вершина пирамиды моды – такое положение занимают креативный директор Gucci Алессандро Микеле, дизайнер мужской одежды Louis Vuitton Вирджил Абло[45], экс-арт-директор Givenchy Клэр Уэйт Келлер и другие творцы высокой моды.

Бренды быстрой моды делают дешевые копии одежды, придуманной Катранзу и ее коллегами, и продают их в сетевых магазинах – это массмаркет, образующий широкое основание пирамиды. На продаже подобных подделок, или «реплик», как их называют, торгаши зарабатывают миллионы. Между тем Катранзу ничего не получает от несанкционированного выведения ее работ на мировой рынок: ни денег, ни славы, ни признания ее новаторства или вклада в развитие моды. Она вкалывает, другие наживаются, все мы наряжаемся.

Нечестно? Еще как! Эту схему нисходящего движения дизайнерских идей, действующую в фэшн-индустрии, без прикрас описывает героиня Мерил Стрип в эпизоде с небесно-голубым свитером в фильме «Дьявол носит Prada».

Отправная точка всего процесса – выставка-ярмарка Première Vision Paris, абсолютно не гламурное мероприятие, которое проходит раз в полгода под Парижем недалеко от аэропорта им. Шарля де Голля. В феврале и сентябре более 60 тыс. профессионалов, чья работа связана с производством одежды, на три дня приезжают из ста двадцати стран в гигантский конгресс-центр в Вильпенте, чтобы делать закупки. Здесь в одном месте представлено все – от самого большого в мире выбора тканей, образцов текстильного дизайна, кожи, аксессуаров до новейших методов производства. В февральской выставке 2019 г. приняли участие 1900 экспонентов. Один зал выставки был посвящен пряже, тканям и вопросам ресурсов. Другой – дизайну и тканям, в общей сложности было 20 тыс. образцов. Еще один – коже, 10 тыс. экспонатов. Следующий – аксессуарам. Бесконечные ряды торговых стендов серого «канцелярского» цвета перемежаются инсталляциями, иллюстрирующими тенденции сезона в представлении поставщиков швейных ниток, компаний, специализирующихся на системах подбора цвета, таких как «Пантон», и армии консультантов по прогнозированию модных трендов. Première Vision – это место, где в общих чертах намечаются коллекции нового сезона всех крупных и многих второстепенных брендов.

Зимой 2018 г. мы вместе с экспертом по тканям Катранзу отправились в двухдневную экспедицию на Première Vision, или PV, как ее называют в профессиональной среде. Рафаэлла Мандриота, двадцатисемилетняя итальянка, металлистка, обожающая обувь от Maison Margiela Tabi[46], подбирала материалы для коллекции женской одежды сезона весна-лето 2019 г., чтобы представить ее девятью месяцами позже на Лондонской неделе моды.

Сначала Мандриота подошла к стенду Canepa – ведущего итальянского производителя текстиля, с которым она давно сотрудничала. После торопливого приветствия и чашечки эспрессо она быстро прошлась между стеллажей с жаккардами, принтованным текстилем и однотонными тканями, которые называют основой, уделяя внимание, пусть на десятую долю секунды, каждому образцу и ощупывая его, чтобы понять текстуру и драпируемость. Если вариант казался удачным, Рафаэлла отправляла его в ворох отобранных образцов на столе. Когда она закончила – через десять минут, не больше, – представитель компании уже оформил заказ.

На PV Мандриота повторяет такие операции по 12–15 раз в день, так что без кофе не обойтись – у нее длинный список дел. Налицо определенные тренды: натуральные красители, марлевка, ткани леденцовых расцветок, люрекс, пеньковое плетение, шелка переливчатых цветов, но выбор Мандриоты шире: черно-оранжевый шифон деворе; вискоза яблочно-зеленого цвета, белый «вафельный» полиэстер; серый шелк с печатным принтом в виде облачного неба; темно-синий, черный и ярко-зеленый шелк гофре в стиле Фортуни с узорами в виде зеленых и голубых кораллов. «Красота! – восклицает Рафаэлла, откладывая ткань с кораллами в свою стопку. – Мэри обожает гофре».

Мандриота внимательно следит за расходами. «Китайский шелк так подорожал, – задумчиво говорит она. – Только за нынешний сезон цена выросла на одну пятую. Китай меньше экспортирует, поскольку внутреннее потребление растет и вдобавок коконы шелкопряда погибают от загрязнения».

В процессе «охоты» Мандриота засыпает продавцов вопросами: «Каков минимальный объем заказа?», «У вас органические и экологически безопасные материалы?», «Какие еще сочетания цветов вы можете предложить?», «Можете нанести сюда принт?», «Можно ли сделать тиснение на шерстяной ткани?», «Не могли бы вы воспроизвести на этом жаккарде дизайн принта, разработанного Мэри?». За два десятичасовых дня на Premiére Vision она заказала по меньшей мере тысячу образцов.

Шесть недель спустя в лофт довоенных времен в Ислингтоне, где расположена студия Катранзу, начали доставлять картонные коробки с образцами. Мэри и ее ассистенты просмотрели их в первый, второй и, наконец, в третий раз, пока число образцов не сократилось до разумного предела, позволяющего составить представление о предстоящем сезоне.

Красавица-гречанка с темными миндалевидными глазами и черными прямыми волосами до пояса, Мэри Катранзу родилась в Афинах в 1983 г. в семье, занимавшейся розничной торговлей[47]. Ее дед основал Katrantzou Spor – универмаг, который оставался крупнейшим в городе, пока не сгорел дотла в пожаре, вспыхнувшем во время политических волнений 1970-х гг. Отец Мэри работал в сфере безопасности, а мать была хозяйкой фабрики по производству мебели и небольшого магазина дизайнерских предметов интерьера.

В 2003 г. Катранзу отправилась в США изучать архитектуру интерьеров в Школе дизайна Род-Айленда в городе Провиденсе. В середине второго курса она переехала в Лондон по программе студенческого обмена, чтобы изучать текстильный дизайн интерьера в Колледже искусств и дизайна Сент-Мартинс. «Мне очень нравилась мысль о том, что текстиль связан с поверхностями, – говорит Мэри. – Он позволяет видеть немедленный результат, чего я не находила в архитектуре».

Втянувшись в учебу, она осталась в Лондоне и получила степень бакалавра текстильного дизайна, а затем изучала в магистратуре принты. Как раз в то время технология изготовления принтов изменилась: на смену скорее ремесленному процессу трафаретной печати, при котором краска накатывалась валиком на отрез легкой ткани (первоначально шелка), натянутый на деревянную раму, пришла цифровая печать – принт разрабатывается и наносится с помощью компьютера. Для дипломного показа в феврале 2008 г. Мэри подготовила десять платьев одинакового покроя с огромными объемными изображениями драгоценных камней[48]. С тех пор главной темой принтов Катранзу стали гигантские изображения вещей из повседневного обихода. Получив грант от фонда поддержки молодых талантов Британского совета моды NEWGEN, во время Лондонской недели моды в сентябре следующего года она основала собственный бренд, который привлек внимание нескольких влиятельных ретейлеров, в том числе Browns в Лондоне, Joyce в Гонконге и Colette в Париже.

В 2011 г. Катранзу получила премию Британского совета моды British Fashion Award в номинации «Перспективный молодой дизайнер женской одежды». Успех Мэри превзошел все ожидания: уже в начале 2018 г. долю в ее фирме выкупил гонконгский стартап-фонд Yu Holdings[49], основательницей и руководительницей которого была 27-летняя китаянка Венди Ю – перспективный инвестор, специализирующийся на высоких технологиях и модной индустрии. (Несколько недель спустя Ю заявила также о финансировании фондом должности куратора Института костюма при музее Метрополитен[50].) Ю выделила Катранзу $20 млн на развитие бренда. «Я думаю, в ближайшее десятилетие или два Мэри может стать мировым дизайнерским брендом», – говорит Ю[51].

Поскольку новая коллекция приурочена к десятилетию бренда, Катранзу решила, что в этот раз она превзойдет себя: переработает прежние принты и образы в более зрелой и современной манере. Темами принтов стали флаконы для духов из дутого стекла, старинные почтовые марки, природа – насекомые, бабочки и ракушки, – а также искусство. Мандриота попросила некоторых поставщиков тканей воспроизвести новые принты Мэри на жаккардах, выбранных на PV.

В начале мая Катранзу подсела за икеевский столик к Мандриоте и руководителю отдела женской одежды Грегори Аморе, чтобы обсудить очередные шаги. Изначально предполагалось сделать жаккард, похожий на покрывало от Ostinelli Seta, с размытым изображением голубых хризантем. Катранзу сохранила ткань и технику, но вместо цветов создала коллаж: горы драгоценных камней, ювелирные безделушки и нити жемчуга, словно найденные в пиратском сундуке, разбросанные по морскому дну среди кораллов, – в цветовой палитре от пылающего оранжевого, средиземноморской лазури, античного золота и перламутра.

Для основы у Катранзу были куски эластичного хлопкового поплина от различных компаний, окрашенные в выбранные ею по «Пантону» цвета. Она хотела посмотреть, как разные производители передадут оттенки: песочно-бежевый, «голубой Тиффани», солнечно-желтый. Первые пробы не поразили ее воображение: тона казались блеклыми и тусклыми, будто ткань прополоскали в грязной воде. Другие – уже от другого поставщика – сразу же порадовали. Цветопередача была точнее, а качество ткани не вызывало сомнения.

– Ощущение, что материал более легкий, но все-таки достаточно плотный, – сказала Мэри, поглаживая один из лоскутов. – На ощупь очень добротный.

– Выглядят благороднее, – согласилась Мандриота.

– Но стоит вдвое дороже, – заметила Катранзу.

– Это правда.

Когда выбранные ткани доставили с фабрик, Катранзу отправила несколько отрезов в Мумбаи, чтобы на них сделали вышивку. (Поскольку швейное искусство в Индии до сих пор ценится, страна считается центром рукоделия и производства модных украшений.) Образцы одежды были изготовлены либо в студии Катранзу, либо у партнеров: она доверяет двум фабрикам в Италии, одной в Португалии и трем небольшим семейным мастерским в Великобритании, которые работают с небольшими партиями от 20 до 50 изделий. В течение шести недель Катранзу проводила примерки, как обычно используя в качестве модели Джулию, длинноногую блондинку из Швеции. «У Джулии развит художественный вкус, – пояснила Мэри. – Она понимает, как должна сидеть вещь, и дает нам советы».

В конце июня Катранзу представила «предварительную коллекцию», более коммерческого назначения, ретейлерам в парижском шоуруме, который арендовала во время Недели мужской моды. (Покупатели посещают одновременно и показы мужской одежды, и показы предварительных женских коллекций.) Это было великолепное помещение в стиле Прекрасной эпохи: одноэтажное здание со старинными дубовыми панелями, паркетом, выложенным елочкой, и арочными окнами, выходящими на площадь Побед. Готовая одежда на вешалках и на моделях во время неформального показа была красочной и соблазнительной. Представители ретейлеров внимательно изучали каждую вещь и делали заказы, попивая кофе с птифурами за маленькими столиками. Катранзу подсаживалась к ним, чтобы выслушать мнения и замечания. Иногда она вносила в некоторые модели небольшие коррективы, следуя их советам.

Самые броские и эффектные наряды вроде платья, которое было на Кейт Бланшетт в Каннах, Катранзу отложила для своей «подиумной коллекции», которую представила в сентябре на Лондонской неделе моды. В субботу в восемь вечера ретейлеры, редакторы модных изданий, блогеры и прочие представители пишущей братии заполнили «Раундхаус» – концертную площадку на севере Лондона. Тридцать пять моделей неспешно, одна за другой, поднимались на подиум и дефилировали под неземную музыку, которую для Катранзу написал ее друг и соотечественник, оскароносный электроджазовый композитор Вангелис. Когда модели проходили мимо меня, я заметила несколько материалов, отобранных Мандриотой на PV: органзу с изображением почтовых марок для женственных повседневных платьев; плоенный в Японии по заказу Мандриоты тончайший прозрачный пластик, образующий геометричные слои; белый тюль, расшитый полевыми цветами, для романтичного платья-трапеции. Катранзу вышла на подиум и поклонилась под аплодисменты зрителей, а на следующее утро критики рассыпались в похвалах. Vogue.com: «Это ходячая музейная коллекция»[52]. The New York Times: «Роскошная мозаика принтов и многоугольников»[53]. Women’s Wear Daily: «Весело», особенно такие «невероятные вещи», как «отделанное блестками мерцающее платье в пол в виде парфюмерного флакона» и «струящиеся нейлоновые платья… с изображениями произведений искусства»[54].

Еще до того, как были опубликованы отзывы, гости показа выкладывали фото и видео в соцсетях, зачастую в режиме реального времени. Команды дизайнеров брендов быстрой моды тщательно изучили эти фото, обратили внимание на количество «лайков» под ними – мгновенное и бесплатное исследование рынка – и выбрали, какие из этих моделей они украдут, слегка видоизменят и отошьют за границей за гроши. (Когда я выходила с показа, топ-менеджер одного из ведущих интернет-магазинов бормотал в раздумье: «Зуб даю, Topshop уже работает над этим принтом в виде бабочек».) Дизайнерские находки Катранзу влияют на мировые тренды, но она при этом может не получать ни признания, ни денег.

«На изготовление сорока принтов для коллекции нового сезона уходит три месяца», – делится со мной Катранзу. Чтобы присвоить их, достаточно одного клика по экрану смартфона. Конечно, это вредит ее бизнесу, но, кроме того, «наносит ущерб всему дизайнерскому коллективу, работающему с цифровыми принтами, потому что скопировать цифровой принт стало очень просто», продолжает модельер. Она уверена, что, если мы перестанем защищать художников и их труд – будь то слова, изображения или дизайнерские разработки, – станет меньше чистого творчества, новых идей.

За несколько недель подделки «под Катранзу» наштампуют на убогой фабрике, где рабочие трудятся за жалкие гроши, и вещи появятся в магазинах, где их можно будет купить, заплатив сумму в пределах ста долларов, то есть одну десятую, если не меньше, от цены, которую потребовали бы за несравненно более изысканный и роскошный оригинал.

Тонны контрафактной одежды быстро износятся, а потом от них избавятся. То, что задержится на вешалках дольше одной-двух недель, будет многократно уценено, пока цена не упадет до каких-нибудь $3,99, а вещи будут выглядеть все более жалкими и потрепанными, из раза в раз возвращаясь отвергнутыми на вешалку. Однажды руководство примет решение убрать остатки из оборота и изрежет или сожжет их.

Так по большей части индустрия моды работала на протяжении 250 лет: кража чужого творчества, безразличие к окружающим, коррупция, загрязнение окружающей среды – с тех пор как один английский предприниматель решил, что быстрее значит лучше.

Ричарда Аркрайта не любили[55]. Цирюльник и мастер по изготовлению париков, он был напыщенным, склочным и в целом производил отталкивающее впечатление. «Человек простой, чуть ли не вульгарной наружности, пузатый ланкаширец с обвисшими щеками и выражением лица, которое могло свидетельствовать как о тяжелых думах, так и о муках переедания», – писал о нем в 1839 г. шотландский историк Томас Карлейль[56].

Что особенно неприятно, за Аркрайтом водилась привычка воровать чужие идеи. Например, он «позаимствовал» у Льюиса Пола идею чесальной машины, а у Джеймса Харгривса – идею «Дженни», прядильной машины, усовершенствовал их и использовал для собственной наживы. (Со временем некоторые его патенты были оспорены в суде.) В 1771 г. он собрал вместе некоторые из новоизобретенных машин и открыл в Кромфорде (графство Дербишир) первую в мире текстильную фабрику; энергию фабрика получала от водяного колеса. Так Аркрайт запустил двигатель промышленной революции: начался переход от ручного труда к машинному – и в результате появилась фабричная система, с которой мы живем и по сей день.

Пятиэтажное здание фабрики Аркрайта сотрясалось от грохота работавших станков, мельчайшие волокна хлопка образовывали в воздухе подобие снежного тумана. Рабочий день длился долго: тринадцатичасовая смена с двумя короткими перерывами на еду; за сутки машины в ткацком цехе простаивали не больше часа[57]. Рабочие жили в построенных Аркрайтом кирпичных домах, стоявших рядами на окраине города, и ходили в построенную Аркрайтом церковь. В 1771 г. на фабрике трудились двести человек, а десятилетие спустя – уже тысяча[58]. По наблюдениям владельца местной текстильной фабрики Уильяма Рэдклиффа, между 1770 и 1778 гг. «…в прядильном деле произошли значительные изменения… Шерсть практически исчезла… а повсеместное распространение получил хлопок»[59]. К 1790 г. Аркрайт владел почти двумя сотнями фабрик по всей стране, а Манчестер стали называть «Городом хлопка»[60].

В 1810 г. видный бостонский промышленник Фрэнсис Кэбот Лоуэлл отправился в Европу, якобы для поправки здоровья[61]. На самом деле он приехал украсть секреты производства, налаженного Аркрайтом. Совершая один из величайших в истории актов промышленного шпионажа, Лоуэлл объезжал ткацкие фабрики Манчестера, запоминая устройство станков, чтобы воссоздать их по возвращении в Массачусетс[62]. Три года спустя в городке Уолтеме, расположенном на реке Чарльз чуть западнее Бостона, он открыл предприятие Boston Manufacturing Company, чтобы прясть нить и ткать полотно из американского хлопка, собранного рабами.

С появлением в 1830-х гг. швейной машины скорость производства готовой одежды значительно возросла, но спрос на нее оставался ограниченным, поскольку многие люди все еще шили одежду самостоятельно. Затем началась Гражданская война. В одночасье и армии Союза, и армии Конфедерации понадобились готовые ноские мундиры стандартных размеров, которые можно было быстро сшить на новых машинах. Чтобы удовлетворить спрос, открывались новые фабрики, в то время как старые наращивали объемы производства. Солдатам так понравилась удобная и хорошо сидящая форма, что после войны они подыскивали повседневную одежду, обладающую теми же характеристиками. Производители ответили на запрос массовым производством мужской, а затем и женской одежды. Так зародилась американская швейная промышленность.

Одежда, выпускаемая в Соединенных Штатах на первых порах, делилась на две категории[63]: простые вещи вроде рабочих спецовок и нижнего белья, выпускаемые стандартизированными партиями на крупных фабриках Массачусетса и Пенсильвании, и одежда высокого качества, так называемая модная, которую кроили и шили в меньших количествах в Нью-Йорке, в мастерских Нижнего Ист-Сайда.

Почему именно в Нью-Йорке? Это был самый оживленный порт Америки, куда прибывали суда с шерстяными и шелковыми тканями из Европы[64]; там же находился финансовый центр страны, а банкиры стремились инвестировать в постоянно растущую швейную промышленность; кроме того, Нью-Йорк был главным центром иммиграции, где еженедельно сходили на берег тысячи европейских переселенцев, искавших работу. Среди них было немало евреев из Венгрии, России и нынешней Польши – стран, где умение владеть иглой неизменно было в почете. К концу XIX в. более половины жителей Нижнего Ист-Сайда трудились на швейных производствах, и три четверти из них были евреями.

По большей части их вдохновляли показы парижских домов моды, чьи произведения они нередко копировали. Наиболее влиятельным был дом Уорта на Рю-де-ля-Пэ, основанный в 1850-х гг. модельером английского происхождения Чарльзом Фредериком Уортом, которого принято считать отцом современной моды от кутюр. Пока не взошла звезда Уорта, женщины заказывали платья у портных, полагаясь на их рекомендации. Уорт перевернул эту систему с ног на голову: он создавал «коллекции» образов и демонстрировал их своим клиенткам, включая влиятельную законодательницу мод во Франции императрицу Евгению. Затем он принимал заказы и шил туалеты по меркам заказчиц. Предлагаемые им силуэты появлялись на страницах модных журналов и задавали тренды: именно Уорт ввел в моду турнюр. Пирамидальная структура мира модного дизайна, на вершине которой сейчас находится Мэри Катранзу, началась с Уорта.

По мере развития швейной промышленности Нью-Йорка производственные площади расширялись в северном направлении, где их привлекали новые здания со стальными каркасами и лофтами в центре Манхэттена[65]. Район, прозванный Швейным кварталом, раскинулся с запада на восток от Тридцатой до Сорок второй улицы, а с севера на юг – от Пятой до Десятой авеню. В центре был расположен недавно открывшийся Пенсильванский вокзал, благодаря чему приезжим торговцам было удобно посещать шоурумы. Бизнес-миграция шла высокими темпами: к 1931 г. в Швейном квартале было больше швейных фабрик, чем где-либо в мире[66].

За исключением кратковременного спада в начале Великой депрессии, на протяжении 1930-х гг. розничная торговля в Америке процветала. «Все старались принарядиться», – вспоминал примерно шесть десятилетий спустя нью-йоркский модельер Билл Бласс[67]. И он не преувеличивал: это было время официоза, когда и мужчины, и женщины помыслить не могли выйти из дома, не надев подходящую шляпу. «Некоторые женщины проводили дни за сменой туалетов; они одевались к обеду, переодевались для коктейлей, а потом к ужину, тогда как сегодня вы ходите на работу, обедаете и ужинаете в одном и том же проклятом черном брючном костюме»[68]. Американцы делали покупки в больших универмагах, таких как «Мейсис» (Macy’s) и «Бергдорф Гудман» (Bergdorf Goodman) в Нью-Йорке, «Ньюман Маркус» (Neiman Marcus) в Далласе, «Селфриджес энд Компани» (Selfridges & Co) и «Хэрродс» (Harrods) в Лондоне, в галереях «Лафайет» (Galeries Lafayette) и «Ле-Бон-Марше» (Le Bon Marche) в Париже, а также в специализированных розничных магазинах, например «Хэтти Карнеги» (Hattie Carnegie) по адресу Восточная Сорок девятая улица, дом 42.

У мисс Карнеги был верный глаз. В своем нью-йоркском бутике она продавала как оригинальные вещи из Парижа, так и изготовленные ею реплики по цене от $79,50 до $300 за предмет. В 1941 г. журнал The New Yorker описывал «черное платье-футляр, схваченное сзади под коленями розовыми розами» и «прямые, обтягивающие платья-футляры с пышной баской». Джоан Кроуфорд просто телеграфировала Хэтти: «Пришлите что-нибудь, что мне понравится»[69]. Мисс Карнеги предлагала также собственную линию одежды Spectator Sports: платья, сшитые в пригороде Маунт-Вернона, можно было приобрести по доступной цене в $16,5.

Бласс очутился на Манхэттене в 1939 г., наивный семнадцатилетний паренек из Форт-Уэйн, штат Индиана[70]. «В те дни восторг от дорогостоящего похода на бродвейскую премьеру был сопоставим с впечатлениями от бесплатных вечерних прогулок по Пятой авеню, где по четвергам универмаги обновляли свои витрины», – вспоминал Бласс. «Начинаешь путь от Altman’s на углу Тридцать четвертой улицы, идешь до Bergdorf’s на перекрестке с Пятьдесят седьмой, заворачиваешь к Hattie Carnegie на Восточную Сорок девятую улицу. Дизайнеры витрин соперничали друг с другом в оригинальности и искусстве провокации. “Бонвит Теллер” (Bonwit Teller) даже приглашал для оформления витрин таких знаменитых художников, как Дали».

Во время Второй мировой войны все поутихло и платья с басками исчезли с улиц. «Мы носили костюмы, – рассказала мне однажды искренне неравнодушная к моде Оливия де Хэвилленд. – Мы и замуж выходили в костюмах». Изготовители одежды сосредоточились на униформе и других предметах первой необходимости военного времени. В годы послевоенного экономического бума американская текстильная отрасль вновь обратилась к моде и взялась за дело засучив рукава: только в Швейном квартале над созданием женской одежды трудились 200 тыс. человек, производя 66 % всей одежды в США[71]. Одним из них стал Бласс[72], от которого, по его словам, ожидали, что он будет держаться тихо «и благодарить судьбу за возможность работать над копиями платьев от Dior, продающимися за $79».

К концу 1950-х гг. манхэттенские компании и соответствующие рабочие места в швейной отрасли переместились в Бронкс, Квинс и Бруклин и в соседние штаты: в Рочестер, Пенсильванию и Чикаго[73]. По сути, это была версия офшоринга внутри страны. Ситуация была обусловлена экономическими причинами: с ростом цен на недвижимость и рабочую силу изготовление платья в Нью-Йорке обходилось на 17 % дороже, чем в соседней северо-восточной Пенсильвании[74]. Это почувствовали на себе и рабочие манхэттенских швейных мастерских: с 1947 по 1956 г. их заработки упали на 20 %[75].

Компании, сохранившие головные офисы в Швейном квартале, радикально изменили методы ведения бизнеса. Ткань кроили в манхэттенских мастерских и отвозили на грузовиках на фабрики за пределами города, где и шили одежду. Готовые изделия затем доставлялись обратно в шоурумы в центре города и на городские склады и продавались розничным торговцам. Новая сеть федеральных автомагистралей между штатами, появившаяся при президенте Дуайте Эйзенхауэре, упростила транспортировку грузов, но в целом схема была сложна до абсурда, и все из-за погони за экономией на каждом центе. В итоге система дала сбой: так зародилась крайне фрагментированная глобальная цепочка поставок, какую мы знаем сегодня.

Поскольку в Швейном квартале перестали шить одежду, он начал превращаться в центр творческой активности – в место, где создавалась мода. Бласс и его коллеги открыли студии на Седьмой авеню или рядом с ней и стали отшивать разработанные ими модели на ближайших фабриках, тем самым вдохнув в Швейный квартал новую жизнь. Рабочие из центра города катили вешала с готовой одеждой по городским тротуарам к демонстрационным залам и складам отгрузки. В 1973 г. в округе работали 400 тыс. человек, то есть вдвое больше пиковых значений 1950-х[76]. В поисках пространства растущий нью-йоркский швейный бизнес двинулся обратно в центр города, а именно в Чайна-таун, где цены на недвижимость и рабочую силу – которую тогда составляли иммигранты из Гонконга, умевшие и шить, и управлять производством, – были значительно ниже. В 1965 г. в Нижнем Ист-Сайде китайцам принадлежали 35 мастерских, а в 1980-м – 430, и в них работали около 20 тыс. человек[77]. В целом 70 % одежды, покупаемой американцами в 1980 г., производилось в США[78].

После вмешательства политиков ситуация изменилась.

Идею Североамериканского соглашения о свободной торговле, или НАФТА, впервые высказал Рональд Рейган в начале президентской предвыборной кампании 1980 г.[79] В «Североамериканском альянсе», как его называл Рейган, он видел общий рынок, «который позволит народам и торговым связям трех могучих государств свободнее преодолевать существующие границы».

Торговые соглашения, в том числе затрагивавшие швейную и текстильную отрасли, заключались и прежде.

После Второй мировой войны под давлением лобби американских производителей хлопка правительство США помогло возродить японскую текстильную промышленность. При президенте Гарри Трумэне США снизили таможенные пошлины, перейдя к политике под лозунгом «Торговля, а не помощь». К концу 1950-х американская текстильная промышленность начала страдать из-за дешевой продукции, импортируемой из Японии, а также Южной Кореи, Гонконга, Сингапура и Тайваня – стран, называемых азиатскими «тиграми» за их крепкую экономику, питаемую экспортом[80]. При Эйзенхауэре и в последующие десятилетия Вашингтон отвечал повышением пошлин и усложнил правила распределения импортных квот и предоставления льгот при уплате таможенных сборов[81].

Менеджеры брендов, однако, пришли к выводу, что даже с учетом повышения пошлин производить за рубежом дешевле, чем внутри страны, и понемногу начали отдавать заказы азиатским компаниям[82]. Заказы выполнялись медленно, поскольку морские перевозки занимали несколько недель, но прибыль была значительно выше. В 1960 г. на американском рынке женской одежды доля импортной продукции составляла около 10 %[83]. К середине 1970-х гг. Гонконг стал крупнейшим экспортером одежды в низшем ценовом сегменте европейского и американского рынка.

«Ни за что! – отрезала нью-йоркский дизайнер женской одежды Лиз Клайборн, когда партнер по бизнесу Джером Чейзен впервые предложил вывести производство за рубеж. – Как мы сможем контролировать работу на расстоянии в десять тысяч миль?»[84]

Чейзен настаивал, что в США не найти достаточно производственных мощностей, чтобы удовлетворять резко возросший спрос. До работы с Клайборн он закупал одежду для универмага «Винкельманс» (Winkleman’s) в Детройте и некоторые изделия приобретал в Азии. Он предположил, что это решение подойдет и компании Лиз. Годы спустя в мемуарах он вспоминал, что эта идея ему очень импонировала.

Чего никак нельзя было сказать о Клайборн. Тогда Чейзен предложил дать тайваньской фабрике небольшой пробный заказ на пошив блузок сложного фасона. «Через пару недель первая партия блузок прибыла к нам по воздуху. Лиз была поражена, – писал Чейзен. – Вещь выглядела лучше, чем любая сделанная внутри страны, и стоимость работы была не в пример меньше привычной». Высокое качество, низкие затраты: Чейзен открыл волшебную формулу финансового успеха.

Вскоре Liz Claiborne Inc. получала большую часть своей продукции из Азии – перемена, потребовавшая пересмотра производственного графика компании[85]. «Товар необходимо было заказывать по крайней мере за шесть месяцев до предполагаемой даты поставки одежды клиентам», – объяснял Чейзен. По воспоминаниям Роберта Зейна, первого заместителя директора Liz Claiborne по производству и снабжению, чтобы новая схема работала, «Лиз и Арту приходилось каждые два-три месяца ездить в Гонконг и принимать местных поставщиков компании в люксе отеля “Пенсильвания” – лучшем в регионе. Они не уезжали оттуда, пока задача не была выполнена, то есть пока не была распланирована работа в предстоящем сезоне и запущено производство»[86].

Затем началась революция Рейгана, и в соответствии с предвыборными обещаниями была принята экономическая программа, сфокусированная на свободе торговли. Договоры в швейной отрасли зачастую были запутанными – как, например, когда США разрешили неограниченный ввоз одежды из стран Карибского бассейна на американский рынок, при условии что ткань соткана и раскроена в Соединенных Штатах. Сложная структура контрактных обязательств подталкивала бренды по примеру Лиз Клайборн выводить производство за границу.

Последовавшая утечка рабочих мест настолько встревожила профсоюзы[87], что они успешно провели через конгресс инициативу объявить декабрь 1986 г. месяцем «Сделано в Америке». В совместной резолюции сенат и палата представителей подчеркнули «важность приобретения американских товаров» и предупредили администрацию, что избыточный импорт способен необратимо ослабить производственные мощности страны.

Кроме того, профсоюзы и отраслевые объединения пустились в авантюру, которую впоследствии ждал крах: быстрореагирующее производство[88]. Концепция QRM (Quick Response Manufacturing), как ее называли, была предложена Американской ассоциацией швейной промышленности в середине 1980-х гг. с целью укрепить конкурентоспособность американских производителей в условиях импорта из стран с дешевой рабочей силой. На тот момент, по оценкам экспертов по производству, американская швейная промышленность теряла по $25 млрд в год только из-за иррациональной организации бизнеса, с чем столкнулась и Клайборн: поскольку производство размещалось очень далеко, дизайнеры готовили коллекции за год вперед, а магазины делали заказы у поставщиков за шесть-восемь месяцев. Ретейлеры гадали, на какие будет спрос, и в случае ошибки оставались с товаром, который вынуждены были продавать по сниженным ценам либо отправлять на свалку. Индустрия, ориентированная на продажу новых идей, на деле продвигала устаревшие.

Согласно концепции быстрореагирующего производства, бренды и ретейлеры тестируют образы на фокус-группах, чтобы до размещения заказов понять, какие товары будут иметь успех. Объем пробных заказов меньше, но размещают их чаще. Новые заказы оформляются, если данные по продажам подтверждают, что товар востребован. Замысел был в том, чтобы снизить уровень товарных запасов, подстегнуть товарооборот, предотвратить появление нераспроданных остатков и распродаж по сниженным ценам. Предполагалось, что производственные процессы станут более эффективными, издержки – минимальными, будет меньше ресурсов, растраченных впустую, и убытков. Покупатели должны были получить то, что хотят, там, где они этого хотят, и тогда, когда они этого хотят.

Чтобы помочь фабрикам привести план в действие, пригласили консалтинговую компанию Kurt Salmon Associates. Инвестиции требовались баснословные: минимум $100 тыс. для небольшой фабрики. Возврат капиталовложений происходил медленно: целый год требовался только на внедрение новой системы.

В 1987 г. Бюро по оценке технологий конгресса США (Congressional Office of Technology Assessment) провело исследование быстрореагирующего производства («О революции в текстильной и швейной промышленности США»), чтобы понять, какие изменения произойдут, если система будет интегрирована в полном объеме. В то время предсказания Бюро, должно быть, звучали как рассказ Айзека Азимова, но они оказались пугающе провидческими:

В изготовлении нашей одежды очевиднее роль химикатов и роботов, нежели хлопка и швейных машин. Ручной труд при производстве текстиля и одежды практически ликвидирован, за исключением дизайна и технического обслуживания оборудования. Число фабричных «текстильных городов» очень невелико.

Предприятия по производству волокна, текстильные фабрики, производители одежды и розничные магазины связаны между собой сложными коммуникационными сетями и практически мгновенно реагируют на конъюнктуру рынка. Потребителям доступны широкий ассортимент продукции на любой вкус и большое разнообразие стилей и размеров. Однако спрос на блузки и брюки может быть не так велик, как спрос на текстильные материалы для дорожного строительства и ракетных кораблей.

Стимулирование экспорта и протекционизм в отношении импортных товаров, получившие повсеместное распространение, сделали государственную политику не менее важным обстоятельством, чем традиционные экономические факторы. Надпись «Сделано в США» на этикетке может не гарантировать, что все стадии производства проходили на территории Соединенных Штатов. Отечественная промышленность состоит из огромных транснациональных корпораций и небольших мастерских, работающих по договорам подряда. Средний бизнес, на протяжении двух столетий служивший опорой отрасли, почти исчез.

Ряд производителей решили не делать капиталовложения и не поддерживать идею быстрореагирующего производства. Таким образом, полное осуществление мрачного пророчества оказалось отложено на десятилетия. Однако немало фабрик перешло на новую систему, чтобы способствовать росту американского производства и падению импорта.

Но надолго ли? Не к добру в отчете 1990 г. Бизнес-школы Гарвардского университета был задан вопрос: «Могут ли иностранные конкуренты теоретически использовать принципы быстрореагирующего производства, чтобы вновь вытеснить отечественных производителей?»

Вероятность этого «несомненно, нельзя исключать».

Кстати, именно тогда в Ла-Корунье, портовом городе на северо-западе Испании, руководитель модного бренда Амансио Ортега Гаона размышлял о том, как адаптировать концепцию быстрореагирующего производства к его местной средненькой компании по производству одежды – Zara.

Ортега всю жизнь занимался одеждой. Сын железнодорожного рабочего и горничной, он начал работать в швейной отрасли в 1949 г. рассыльным у местного шляпника[89]. В 1963 г. он основал компанию Confecciones Goa, использовав в названии свои инициалы, написанные в обратном порядке. Компания специализировалась на пошиве совершенно асексуальных домашних халатов. В 1975 г. он и его первая жена Росалия Мера открыли бутик под названием Zorba на фешенебельной торговой улице Ла-Коруньи. Когда они узнали, что в городе есть кафе с одноименным названием, то сменили название на Zara.

В бизнесе Ортега следовал традиционной модели создания одежды прет-а-порте, предлагая сезонные коллекции имитаций ультрамодных изделий, полностью произведенных в Испании. Схема неплохо работала: к 1989 г. вместо одного магазина у Ортеги было 85 торговых точек по всей Испании. Он очень прилично зарабатывал, но хотел большего.

Решением стало быстрореагирующее производство. Соединив свои методы быстрого производства с розничными продажами, Ортега мог придать импульс всему: трендам, росту продаж и прибыли. Поскольку компания работала на внутренний рынок и расстояния были небольшими, он мог быстро поставлять одежду в магазины, быстро ее реализовывать и быстро обновлять ассортимент. Неважно, какой сезон, Zara поставляла новые модели в торговые залы бесперебойно. Постоянное обновление побуждало покупателей чаще заглядывать в магазин и возвращаться домой с покупками. Ортега окрестил свой новый подход, изменивший парадигму бизнеса по производству одежды, «мгновенной модой».

По мере роста спроса он начал привлекать исполнителей за Гибралтаром, в Марокко. Рабочей силы там было больше, и она была дешевле, чем в Испании. А фабрики все-таки находились близко, что позволяло легко контролировать качество товара и быстро его доставлять. Результат – увеличение доходов.