Читать книгу Машина Судного дня. Откровения разработчика плана ядерной войны - Дэниел Эллсберг - Страница 6

В RAND, учитывая свою долгую специализацию на теории принятия решений, я выбрал область, которая казалась на тот момент недостаточно проработанной и в то же время важной: управление ядерными силами ответного удара высшим командным составом и особенно президентом.

Большинство моих коллег занимались исследованием уязвимости стратегических систем ядерного оружия, баз и транспортных средств, а также возможностей ее уменьшения. Я присоединился к небольшой группе{42}, которая изучала проблему уязвимости и надежности «нервной системы» вооруженных сил: командных пунктов, процессов информирования и принятия решений на разных уровнях, средств связи, систем предупреждения и сбора разведданных.

По широко распространенному мнению решение о том, при каких условиях и когда отдавать команду на применение американского ядерного оружия против Советского Союза, должен был принимать президент или другой выживший высший представитель власти. Процедуры принятия такого решения и его исполнения были конкретными вопросами, которые требовали знания сугубо секретной информации. Так вот, мне поручили исследовать именно эту проблему управления не только ввиду ее очевидной важности, но и в силу прямой связи со всем, что я анализировал в своей аспирантской работе по принятию решений в условиях неопределенности. Речь шла о неординарном и, вполне возможно, последнем решении руководителя страны, принимаемом в условиях неопределенности.

Более того, при первом знакомстве с ключевым исследованием R-290 «Защита потенциала США по нанесению ответного удара в 1950-е и 1960-е гг.» мне бросилось в глаза слово, которое было в центре моих собственных раздумий в Гарварде в том году: «неоднозначность». В исследовании, одним из основных авторов которого был Альберт Уолстеттер наряду с Гарри Роуэном и Фредом Хоффманом, отмечалось, что некоторые наши планы зависели от наличия «стратегического» предупреждения о неизбежном нападении противника – разведывательных данных, полученных до пуска вражеских ракет.

«Однако планирование на основе стратегического предупреждения опасно{43}, и это нельзя недооценивать… Если мы хотим быть реалистичными и точными до наступления события, то самое большее, что можно сказать в ответ на вопрос “Намереваются ли Советы атаковать нас?”, это “Возможно”. А ответы на другие важные вопросы “Когда?” и “Где?” еще более неоднозначны… На самом деле вопрос заключается не в том, с каким упреждением мы получим эти сигналы, а в том, насколько однозначными они будут. Мы можем твердо утверждать, что они будут неоднозначными… Неоднозначность стратегического предупреждения усложняет проблему принятия решения».

Никакая иная формулировка проблемы принятия решения (самого важного в истории человечества!) не могла привлечь мое внимание сильнее, чем эта. «Неоднозначность» – это не тот термин, который использовался тогда в академических спорах о риске и неопределенности. Мне было особенно странно видеть его в секретном исследовании по той причине, что я как раз занимался внедрением в академическую практику этого технического термина, обозначавшего субъективную неопределенность в результате отсутствия опыта или недостатка информации, неясности значения фактов, серьезного разногласия мнений наблюдателей и экспертов или противоречивости разных типов свидетельств. (Я предполагал – и это позднее подтвердилось{44} во многих лабораторных экспериментах, – что такую неопределенность нельзя охарактеризовать одной численной вероятностью распределения ни взглядов людей, ни их поведения, хотя и то, и другое не было «полностью неопределенным».)

Неопределенность стратегического предупреждения, описываемая здесь, похоже, подпадала под эту категорию. И Уолстеттер не уставал подчеркивать, что та же самая проблема существует и в контексте «тактического» предупреждения: данных радаров дальнего обнаружения{45} и космических инфракрасных датчиков, сигнализирующих о приближении вражеских самолетов или запуске ракет в сторону Соединенных Штатов до того, как они достигнут цели.

Радары арктической линии раннего обнаружения (Distant Early Warning Line – DEW) не раз, как я узнал вскоре, принимали высоко летящие стаи гусей за советские бомбардировщики, приближающиеся к нам со стороны Северного полюса. До появления МБР у нас было несколько часов, чтобы распознать ошибку и тем временем поднять на боевое дежурство свои самолеты. А всего через год после моего прихода в RAND высокотехнологичная радиолокационная и компьютеризированная система раннего обнаружения баллистических ракет (Ballistic Missile Early Warning System – BMEWS) в первую же неделю эксплуатации сообщила о приближении ракет. В этот раз на принятие решения было всего 15 минут.

5 октября 1960 г. ряд высокопоставленных представителей отраслей, занимающихся разработкой технических систем для ВВС, включая Тома Уотсона, главу IBM, посетили командный пункт NORAD, устроенный в горе Шайен, штат Колорадо. Пит Петерсон, впоследствии министр торговли в администрации Никсона, а на тот момент исполнительный вице-президент Bell & Howell, занял кресло командующего на балконе перед огромной картой мира. В честь высоких гостей устроили своего рода ролевую игру. В своей книге «Управление и контроль» (Command and Control) Эрик Шлоссер рассказывает, что происходило в тот день, и его версия во многом совпадает с тем, что тогда доходило до меня и других, работавших над проблемой.

«Первый радиолокационный комплекс BMEWS, расположенный на авиабазе Туле, Гренландия, был введен в строй на той неделе, и бизнесменам объясняли суть численных уровней угрозы, идентифицируемых новой системой предупреждения.

Если над картой мира вспыхивала красная цифра 1, это означало, что к Соединенным Штатам приближаются неопознанные объекты. Если загоралась цифра 3, то уровень угрозы был высоким, и об этом немедленно уведомлялись Стратегическое авиационное командование (SAC) и Объединенный комитет начальников штабов. Максимальный уровень угрозы был равен 5 – это сгенерированное компьютером предупреждение означало 99,9 %-ную вероятность нападения на Соединенные Штаты. Петерсон сидел в кресле командующего, когда уровень угрозы вдруг начал расти. Загорелась цифра 4, и помещение быстро заполнили офицеры NORAD, а когда замелькала цифра 5, Петерсона и других руководителей быстро выпроводили из зала, отвели в небольшой офис, закрыли за ними двери и оставили в уверенности, что началась ядерная война».

Один из присутствовавших там бизнесменов, Чак Перси, в то время президент Bell & Howell, а позднее сенатор от штата Иллинойс, «вспоминал потом о чувстве паники в NORAD». Именно так при мне в том месяце говорили полковники ВВС, хотя Пентагон, когда слухи о случившемся все же просочились наружу, уверял, что сигнал предупреждения никто не воспринял всерьез. Одно обстоятельство заставило некоторых в NORAD счесть сигнал более «неоднозначным», чем компьютерные 99,9 %, – пребывание в Нью-Йорке Хрущева, который прибыл на той неделе для участия в ассамблее ООН. Как оказалось, радары BMEWS засекли отраженный от Луны сигнал, когда она всходила над Норвегией. Разработчики, как я слышал в Пентагоне, предполагали, что сигнал радара достигнет Луны, но не ожидали, что эхо будет таким же сильным, как и в случае приближающихся ракет. Ошибаются все.

Во время чтения упомянутых заключений Уолстеттера меня поразил не только акцент на неоднозначности сигналов предупреждения, но и указание на когнитивные и поведенческие эффекты этой неоднозначности. Она неизбежно должна приводить к задержке ответной реакции на разных уровнях управления вооруженными силами, а также к ответной реакции самого президента. В ракетную эру задержка на несколько минут означает лишение способности нанести ответный удар и уничтожение командования. Но что должен делать президент или военное командование в случае получения сигнала о «возможной» атаке или даже сигнала о 99,9 %-ной вероятности от компьютерной программы, которая может просто дать сбой?

Уолстеттер предлагал путь повышения выживаемости находящихся в боевой готовности бомбардировщиков при неоднозначном или неясном сигнале предупреждения без вступления в войну. Для частичного решения проблемы ложных сигналов и недостатка информации Альберт разработал процедуру «подтверждающего контроля». Она предполагала отделение «подъема бомбардировщиков в воздух по сигналу предупреждения» от принятия решения об исполнении военных планов, т. е. отправки бомбардировщиков к целям. Самолеты, поднятые в воздух при подтверждающем контроле, должны были следовать в определенный район сбора и кружить там до тех пор, пока не получат прямой, «подтверждающий» приказ об «исполнении», т. е. движения к заранее определенным целям, или приказ о возвращении на базу.

Если они не получали никакого приказа, то должны были возвращаться на свою базу в точке, для достижения которой у них хватало топлива. (У баллистических ракет такая возможность отсутствует, их нельзя отозвать после запуска. Президент Рейган как-то раз заявил об обратном{46} для ракет, базирующихся на подводных лодках. Наверное, он был не совсем в курсе. Непростительная ошибка для президента.)