Читать книгу Стратегическое планирование: учебник. Курс лекций - Денис Александрович Шевчук - Страница 8

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: 1) разработку стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и 2) определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование). Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов: процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. В результате процесса планирования возникает система планов;

• деятельность по осуществлению плановых решений. Ее результатом выступают реальные показатели работы организации;

• контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль – последний этап плановой деятельности, его значение чрезвычайно велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, непосредственный процесс планирования:

• является первым этапом общей плановой деятельности фирмы;

• требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным фирмой целям, они могут быть обойдены. Это было бы невозможным, если рассматривать планирование как процедуру, включающую простую последовательность операций по составлению планов, смысл которой в том, что одно событие

должно обязательно произойти вслед за другим. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого потребуют обстоятельства.

Непосредственный процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом:

• на первом этапе фирма:

• проводит исследование внешней и внутренней среды;

• определяет главные компоненты внутренней среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для фирмы;

• проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах;

• оценивает реальное положение фирмы;

• составляет прогнозы будущего состояния среды;

• на втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: образ фирмы в будущем (видение), миссию, комплекс общих целей. Иногда этап формирования целей предшествует анализу среды;

• третий этап. Проводится стратегический анализ: сравниваются цели фирмы (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии;

• четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;

• пятый этап. Подготавливается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы;

• шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы;

• седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные планы и проекты;

• восьмой и девятый этапы. Не являются стадиями непосредственного процесса планирования. Тем не менее, они определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что фирме удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс непосредственного планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов, их реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования выступает система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждое подразделение фирмы должно играть в процессе достижения ее целей. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

• стратегический план фирмы, по-другому называемый "генеральным планом" (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана;

• стратегические планы отдельных подразделений, входящих в состав фирмы;

• оперативные планы организации.

Стратегический план включает в себя:

• видение и миссию;

• общие цели, определяющие место организации в будущем;

• выбранные стратегии действий;

• политику фирмы;

• глобальные программы организации.

Стратегический план – ориентир для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей

деятельности, называемые "задачами". Кроме того, стратегический план выступает ограничителем для планов более низких уровней, поскольку фиксирует объем ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные:

• наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные

планы обычно готовят фирмы крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в

себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. План развития для отдельной

деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана; средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание существующих позиций на рынке и предупреждение своего банкротства. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть таких, которые создают

препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, не эффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Для организации характерна разработка программ и проектов:

программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, налаживанию контроля качества,

автоматизированного учета движения запасов и другие; проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации,

они имеют утвержденный бюджет расходов, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые необходимы для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, план действий при непредвиденных

обстоятельствах, программа обратной связи, программа оценки планов.