Читать книгу Методы целедостижения: тренинги, обучение и консалтинг, создающие результаты - Денис Нежданов - Страница 5

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании, которая ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в его состав. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и гостеприимство.

ПРОБЛЕМА

Управление транспорта и логистики, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенный брокер, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию, работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами, клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий коллег по холдингу. Это, в частности, выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.

Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника модель отраслевого субхолдинга стимулировала перекладывание денег из одного кармана собственника в другой. При этом частую количество заработанных денег уменьшалось из-за того, что комиссии и бонусы менеджеров за выполнение планов оплачивались из кармана того же собственника. Часто это приводило и к структурным, и к межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес- единиц, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить существенно больший объем продаж каждой бизнес-единицы и субхолдингу в целом, обеспечивая тем самым необходимый уровень прибыли компании.

АНАЛИЗ

Практика показывает, что такая ситуация может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будут индивидуальны и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана), это будет устраивать команду, и она будет делать всё для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.

Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:

1. Изменению позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;

2. Выработке новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (на это бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов).

3. Построению модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.

СЦЕНАРИЙ

1. Во-первых, был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функции бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного СО – ТРУДНИЧЕСТВА в холдинге и выявления основных болевых точек управления.

2. Во-вторых, на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Также был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.

3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности его компании с привлечением к сотрудничеству союзников из холдинга.

4. В-четвертых, на обсуждение в ходе Сессии стратегического планирования были выдвинуты 3 основные модели управления, одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.

5. В ходе обсуждения трёх бизнес- моделей одна из них была доработана в идеальную, которая:

а) не изменяла модели управления каждой бизнес-единицей;

б) способствовала полуторакратному увеличению доходности бизнес-единиц и субхолдинга в целом;

в) объединила компании в едином рыночном пространстве;

г) предоставляла возможность интеграции компаний с использованием «зонтичного бренда»;

Таким образом, была выработана стратегия построения на базе представительств бизнес-единиц холдинга функциональной структуры Международного мультифункционального сетевого логистического брокера

6. В обязанности менеджмента бизнес-единиц холдинга было включено выполнение части плана за счет продаж в качестве логистического бренда (50%) и 100% выполнение плана в качестве отдельной бизнес-единицы (как например, авиакомпания и т. д.).

7. Мотивация менеджеров была привязана к выполнению планов продаж функции логистического брокера с повышающим коэффициентом при перевыполнении плана продаж логистического брокера и понижающим – при невыполнении плана продаж по фиксированным внутренним ставкам.

РЕЗУЛЬТАТ

Результаты не превзошли ожиданий, но синергетический эффект по развитию клиентской базы и привлечение новых контрагентов позволили вывести холдинг на новый уровень доходности без снижения эффективности единичных брендов. Сейчас компания динамично развивается и растет.