Читать книгу Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон - Страница 18

Канбан – это не методология жизненного цикла разработки ПО и не подход к управлению проектами. Он требует наличия каких-то процессов, чтобы можно было применить Канбан для их постепенного изменения.

Этот эволюционный подход, поддерживающий постепенные изменения, до сих пор оспаривается в сообществе специалистов по гибкой разработке ПО. Дело в том, что в его рамках команды не должны брать на вооружение определенный метод или шаблон процесса. Индустрия сервисов и инструментов разработала несколько методик, определенных в двух популярных методах гибкой разработки. В рамках же Канбана сотрудники и их команды могут создавать собственные производственные процессы, способные покрывать ожидания заказчика от этих самых процессов и требующие выработки нового набора инструментов. И действительно, Канбан породил целую волну возникновения революционных инструментов, готовых сместить уже используемые в гибком управлении проектами и заменить их более наглядными и программируемыми, легко подгоняемыми под конкретные рабочие задачи.

В ранние годы гибкой разработки ПО лидеры сообщества нередко не понимали, почему их методы работали. Мы говорили об «экосистемах»{10} и советовали новичкам внедрять все практики – иначе решение не сработает. Некоторые компании опубликовали модели agile-зрелости, где делались попытки оценки усвоения практик. В Scrum-сообществе существует опробованный на практике тест, который часто называют «тестом Nokia»{11}.

Эти основанные на практике оценки направлены на унификацию и отрицают необходимость в адаптации в соответствии с контекстом. Канбан дает рынку разрешение игнорировать эти практические схемы. Он активно поощряет разнообразие.

В 2007 году несколько человек побывали в моем офисе в Corbis, чтобы посмотреть на Канбан в действии. Обычно все посетители, связанные с agile-сообществом разработки ПО, спрашивали об одном и том же: «Дэвид, мы увидели в офисе семь канбан-досок. Они все разные! Каждая команда работает по своему процессу! Как можно справиться с таким разнообразием?» На этот вопрос я обычно отвечал так: «Конечно! Все ситуации разные. Они развивают свой процесс в соответствии с контекстом». Но я знал, что все процессы ведут начало от одних и тех же принципов и что члены команд, осознавая эти базовые принципы, могут адаптировать их под собственные нужды.

Когда с Канбаном познакомилось больше людей, они поняли, что эта система помогает решать проблемы управления изменениями, с которыми они столкнулись в своих организациях. Канбан придает гибкости команде, проекту или компании. Мы пришли к выводу, что Канбан разрешает создать на рынке собственный процесс, оптимизированный для конкретного контекста. Канбан дает разрешение людям думать самостоятельно. Он позволяет быть разными: отличаться от команды, расположившейся в соседнем кабинете, на другом этаже, в другом здании или в конкурирующей фирме. Он дает разрешение отклониться от учебника. Более того, Канбан дает инструменты, которые позволяют объяснить (и оправдать), почему разнообразие – это хорошо и выбрать его – значит поступить правильно.

Чтобы подчеркнуть этот выбор, я разработал дизайн футболки для Общества ограничения незавершенных задач. Я вдохновился постером Шепарда Фэйри для предвыборной кампании Обамы, на который поместил портрет Тайити Оно, создателя канбан-системы в Toyota. Слоган «Да, мы за канбан» призван подчеркнуть, что у вас есть возможность. Вам разрешается попробовать Канбан, модифицировать свои процессы, быть другими. Ваша ситуация уникальна, и вы можете разработать собственное решение для своего процесса, оптимизированное для вашей сферы деятельности и потока создания ценности, рисков, с которыми вы сталкиваетесь, навыков вашей команды и требований ваших клиентов.