Читать книгу Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира - Дэйв Ульрих - Страница 5

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам следует для начала принять некие предположения о том, как работает ваша компания. Для этого вы можете рассмотреть, какая из организационных моделей лучше всего описывает ее работу (рисунок 1.2). Существуют три традиционные модели: иерархии, системы и способности.

Рисунок. 1.2. Эволюция организационных форм

Иерархическая модель

Если в вашей компании преобладает логика доминирования, то организационную модель вашей компании лучше всего описать как иерархию знаний, власти и контроля (традиционная организационная схема – модель А на рисунке 1.2). Модель А подходит для вашей организации, если лидеры придают особое значение ролям и правилам, сосредоточиваются на повышении эффективности, стирая уровни, уточняя роли или работая над устранением границ между разрозненными подразделениями. Несмотря на все разговоры об упразднении иерархии, большинство организаций сегодня все еще попадают в эту категорию.

Системная модель

Если ваша организация отошла от иерархической модели и предположений, лежащих в ее основе, она может вместо этого следовать подходу системной логики (модель В на рисунке 1.2). Как лидер, вы фокусируетесь теперь на взаимном соответствии ваших систем (например, стратегии, структуры, людей, вознаграждений и процессов), что существенно улучшает общее организационное здоровье³. Если ваша организация работает в соответствии с этими предположениями, она часто работает лучше, но все еще медленно реагирует на внешние сбои и, возможно, имеет дело с не полностью вовлеченными людьми.

Представьте себе, если бы восемьдесят спасателей уселись, чтобы сделать системный анализ RACI (responsible, accountable, consulting and informed – ответственный, подотчетный, консультирующий и информируемый – популярная матрица распределения ответственности. – Прим. пер.), прежде чем взяться за руки и спасти пловцов!

Модель способностей

В качестве альтернативы можно предположить, что ваша организация связана не с иерархиями или системами, а с собственными способностями (потенциалом) или идентичностью (модель С на рисунке 1.2). В модели способностей предполагается, что организация эффективна из-за того, что она известна (обладает репутацией) и хорошо работает. То есть модель основана на идентичности организации⁴. Организации, следующие такой модели, сфокусированы на том, что они умеют делать хорошо, а также на том, как они структурируют свою деятельность, чтобы приносить пользу. Вы подчеркиваете создание уникальной идентичности, которая влияет на всех ваших стейкхолдеров (Стейкхолдеры – любое лицо или группа лиц, имеющих интерес в компании. – Прим. пер.).

Оценка вашей организации

Если вы хотите заново изобрести свою организацию, вам нужно распознать наклонности своей компании среди этих трех распространенных организационных моделей. Делает ли ваша организация акцент на иерархии и ясности ролей сотрудников? Или на системах и выравнивании? Или же она фокусируется на своих способностях и идентичности? Как только вы признаете преобладающие предположения вашей организации о том, кто вы как организация, следуете ли вы модели А, В или С, вы должны отпустить их.

Ни одно из этих организационных предположений не объясняет того, что происходит с восьмьюдесятью спасателями или успешностью Supercell. Традиционные три модели (иерархия, системы или способности) больше фокусируются на внутренней стороне и на том, кто что делает, чем на внешней – где это действительно имеет смысл. Традиционные модели также поощряют предсказуемость решений больше, нежели гибкость действий. Большая часть эпических неудач последних лет: Blockbuster, Kodak, Nokia, Sears и т. д. – восходит к неспособности лидеров быстро реагировать на рыночные требования или возможности.

Готовы ли вы отказаться от своих организационных предположений и склонностей и полностью переосмыслить то, как ваша компания сможет создать принципиально бо́льшую ценность? Давайте же сделаем шаг навстречу этому преобразованию.