Читать книгу Битва за города. Как изменить наши улицы. Революционные идеи в градостроении - Джанет Садик-Хан - Страница 3

Шесть лет, семь месяцев и восемнадцать дней – именно столько времени я работала комиссаром Департамента транспорта г. Нью-Йорк[1]. А началось все со встречи, которая прошла в начале весны 2007 года в городской ратуше у Бруклинского моста.

Тогда сто восьмой мэр Нью-Йорка спросил меня: «Почему вы хотите руководить транспортом?»

Я впервые в жизни оказалась лицом к лицу с Майклом Блум-бергом – предпринимателем-миллиардером, избранным мэром Нью-Йорка, который восседал за внушительных размеров круглым столом в окружении своих шести заместителей. Они напомнили мне рыцарей легендарного Камелота.

Шел третий год второго срока Блумберга на посту мэра, так что все эти люди работали вместе уже более шести лет. В тот день мне было еще неясно, кого мэр желает видеть во главе Департамента транспорта и чего он ждет от этого человека. Видимо, потому-то он первым делом и задал мне именно этот вопрос. Причем он вовсе не собирался меня испытывать.

Казалось бы, задача главы транспортного департамента – управлять транспортом, но это всеобщее заблуждение. Поэтому я ответила: «Я не хочу руководить транспортом. Я хочу руководить движением в городе».

Блумберг молчал. Возникла напряженная пауза, во время которой я подумала: «Ну что ж, я хотя бы познакомилась с мэром!»

Я поняла, что проваливаю интервью, но все равно принялась рассказывать «рыцарям Круглого стола» о своих приоритетах: о том, что в Нью-Йорке нужно развивать автобусное сообщение, что велосипед должен стать реальным средством передвижения по главным улицам города – эффективным и безопасным. Я сказала им, что водители, приезжающие на Манхэттен в часы пик, должны платить за въезд – ведь именно из-за них город душат транспортные пробки. И тогда можно будет потратить полученные деньги на развитие общественного транспорта.

Все эти идеи были совершенно новыми, они противоречили всему, что было известно о функционировании городской транспортной системы. Но я считала, что «рыцарям Камелота» будет интересно услышать мое мнение – иначе зачем же они пригласили меня за свой круглый стол?

Майкл Блумберг имел репутацию креативного и прогрессивного руководителя, который принимает решения на основе достоверных фактов и объективных численных показателей. Именно он ввел единый телефонный номер 311, по которому жители Нью-Йорка могли связаться с любой городской службой. Это при нем в барах перестали курить, а в ресторанах запретили использовать генетически модифицированные жиры. Но все это сущие пустяки по сравнению с другими достижениями: за время его правления резко снизился уровень преступности, ему удалось отобрать контроль над городскими школами у чрезвычайно неэффективного Комитета по образованию и перевести их под юрисдикцию мэра. Однако в том, что касается городского транспорта, никаких заметных достижений не наблюдалось. Инициативы мэра Блумберга обходили эту часть городской жизни стороной.

Поэтому я постаралась предельно ясно изложить свою позицию. Нью-Йорк – это город, который я хорошо знаю. Я понимаю, как и чем он живет, и мне по силам изменить транспортную ситуацию к лучшему. Пятнадцатью годами ранее я работала советником по транспорту при мэре Дэвиде Динкинсе[2], затем – в Федеральной администрации по пассажирским перевозкам при президенте Билле Клинтоне, а после возглавила направление перевозок в крупной международной компании Parsons Brinckerhof.

На той встрече с Блумбергом и его заместителями мне стало ясно, что им не нужен кто-то, кто просто скоротал бы оставшееся до конца второго срока время, не предпринимая никаких решительных действий. Они хотели нанять человека, который понимает, как устроена городская администрация, и который хорошо знаком со всеми элементами транспортной системы. При этом кандидату на должность следует иметь опыт работы в частном бизнесе: это должен быть человек с предпринимательским мышлением, способный генерировать новые идеи и нестандартно подходить к решению проблем.

Глядя на людей, расположившихся за круглым столом, я была уверена, что этой должности мне не видать. Ведь сообщить потенциальным работодателям, что они все делают неправильно, – не лучший способ получить работу.

Оказалось, что в этом я ошиблась!

После нашей второй встречи Блумберг предложил мне должность. На этот раз мы встретились за завтраком в его любимой закусочной Верхнего Ист-Сайда – «Viand». За чашкой кофе со слегка подгоревшим тостом мне стало ясно, почему то, о чем я говорила во время первого интервью, не вызвало видимого энтузиазма. Дело в том, что все мои тезисы для администрации города и так были очевидны. На момент нашей встречи суть моих предложений по преобразованию города уже была изложена в документе под названием PlaNYC, разработанном под руководством Дэна Докторофф – заместителя мэра по вопросам экономического развития. PlaNYC – это детализированная программа долгосрочного развития города, состоящая из 127 проектов. Ничего подобного этому плану раньше не предлагалось – ни в Нью-Йорке, ни в каком-либо другом крупном городе.

Согласно этому документу, выбросы углерода в атмосферу предстояло сократить на 30 %[3], при этом жизнь во всех районах Нью-Йорка должна была стать более качественной и эффективной. Согласно прогнозам, к 2030 году население Нью-Йорка увеличится на миллион человек[4]. Такой рост численности горожан серьезно повлияет на работу и на распределение ресурсов каждого из органов городского управления, – это и было отражено в документе PlaNYC. Впервые был представлен вариант развития города, который предполагал изменение концепции проектирования улиц и их использования. Что касается транспортного развития, то оно требовало использования ряда новых стратегий: организации маршрутов скоростных автобусов, создания сети велосипедных дорожек и открытых общественных пространств в каждом районе города, использования энергоэффективных технологий, применения для строительства улиц безопасных для окружающей среды материалов, и так далее.

Документ PlaNYC был новым руководством для реконструкции улиц, который мог бы развеять миф о том, что Нью-Йорк – город неуправляемый, что перемены здесь невозможны и что в борьбе между старым и новым старое всегда побеждает.

Этот новый подход к организации уличного движения проявился именно в тот момент, когда потребность в нем стала особенно острой. Сторонним наблюдателям цели правительства часто оказываются гораздо понятнее, чем самим чиновникам. Программа PlaNYC для многих стала подтверждением того, что городская администрация действительно заинтересована в преобразованиях и что ее программа инвестиций диктуется целями, основанными на реальных цифрах. И тогда такие организации, как «Транспортные альтернативы»[5], «Транспортная кампания трех штатов»[6] и «Кампания стоячих пассажиров NYPIRG»[7], начали вносить конструктивные предложения по улучшению транспортной ситуации, которые уже не ограничивались требованиями установить дополнительные светофоры или дорожные знаки.

Блумберг представил меня репортерам и общественности Нью-Йорка во время специальной пресс-конференции, которая состоялась 27 апреля 2007 года – через неделю после обнародования PlaNYC. Когда мы закончили отвечать на вопросы, он шепнул мне: «Смотри не облажайся!» Тогда я не знала, что этим полусерьезным пожеланием мэр напутствовал всех, кого он назначал на ответственные посты.

Возвращаясь в Департамент транспорта Нью-Йорка после пятнадцатилетнего перерыва, я прекрасно знала, что это ведомство управляет не только транспортом. Общая протяженность дорог в городе составляет почти 10 тысяч километров, а протяженность тротуаров – вдвое больше. В городе более миллиона дорожных знаков, 12 700 регулируемых перекрестков, 315 тысяч единиц уличного освещения и 789 мостов. Ежегодно 22 миллиона человек переправляются на пароме из района Статен-Айленд на Манхэттен и обратно. Обслуживанием и ремонтом всех этих улиц, тротуаров и мостов, производством и установкой дорожных знаков занимается множество предприятий и служб города[8]. На улицы приходится примерно 25 % площади Нью-Йорка[9], так что комиссара по транспорту можно считать крупнейшим застройщиком в городе.

Главная миссия нашего департамента заключается в том, чтобы поддерживать в порядке всю эту инфраструктуру и оперативно реагировать на ежедневные угрожающие ей экстренные ситуации. Городской Департамент транспорта Нью-Йорка по численности сотрудников – 4500 человек[10] – превосходит транспортные департаменты целых американских штатов. Вместо проселочных дорог и автострад в распоряжении Нью-Йорка находится самая ценная недвижимость страны – весьма востребованная и расположенная очень кучно. Но с другой стороны, достояние Департамента транспорта – это не только бетон, асфальт, металл и полосы разметки. Все перечисленное по сути своей является рычагами управления всей территорией, и если эти рычаги приложить по-новому, то и результаты окажутся совершенно другими.

Крупные города всего мира неизменно оказываются под давлением двух контрпродуктивных тенденций, которые мешают им развиваться.

Первая заключается в избыточной любви к мегапроектам – возведению гигантских мостов, эстакад, объездных трасс, развязок, а также олимпийских стадионов и прочих крупных объектов. Охваченным гигантоманией мэрам хочется «оставить след» или «сделать хоть что-то» за время своего пребывания у власти, а инженеры с энтузиазмом поддерживают подобные инициативы градоначальников.

Вторая тенденция, которая является сдерживающим фактором для первой, заключается в свойственном рядовым горожанам стремлении сохранить свою среду обитания неизменной. К сожалению, этот консерватизм часто заставляет местных жителей выступать не только против проектов, которые разрушают их районы, но и практически против любых изменений городской среды.

Обе тенденции негативно влияют на города: правительство строит масштабные планы (подчас слишком масштабные!), а горожане неизменно сопротивляются переменам, мысля мелко и местечково. Обе стороны недостаточно хорошо понимают, как улицы могут поддерживать жизнь горожан, повышать потенциал отдельных районов и города в целом. Власти города и его жители говорят на разных языках, относятся друг к другу с подозрением и не способны видеть общую цель.

Все вышесказанное в 2007 году было как никогда справедливо и для Нью-Йорка, поэтому жизненно важно было взглянуть на градостроительные проблемы по-новому.

Чтобы преодолеть консервативность мышления, нужен был совершенно новый подход к организации улиц, новая терминология и новые стратегии, которые позволят городским властям завоевать доверие и поддержку скептически настроенных горожан. Когда устоявшийся порядок вещей меняется, трудности неизбежны. Чтобы противостоять громам и молниям, которыми всегда сопровождаются значимые изменения, лидерам необходимы твердость, отвага и выдержка. Я на собственном опыте убедилась, что для эффективного претворения в жизнь срочных и важных проектов нужно больше общаться с местными сообществами, в разговорах с ними делать акцент на безопасности и давать им возможность выбора. Таким образом удается завоевать понимание и поддержку горожан, что позволяет постепенно наращивать масштабы изменений.

Быстрое внедрение новшеств оказалось гораздо более эффективной стратегией, чем традиционная модель, требующая предварительной единодушной поддержки проекта. Часто такое всеобщее согласие получить невозможно, даже если все единодушны во мнении, что текущая ситуация себя изжила. Когда власти пытаются договориться с протестующими, это выливается в годы нерешительности и бездействия, бесконечный анализ ситуации и полностью парализует любую возможность.

В каждом локальном сообществе есть свое представление о том, почему изменение их улиц невозможно, непрактично или попросту является безумием. Я неоднократно с этим сталкивалась и в итоге поняла, что оправдания для бездействия никогда не иссякнут. Но бездействие само по себе непростительно. Наши города растут, и плохое функционирование улиц становится все более критичным. Руководители городской администрации и жители, которым они служат, не могут мириться с этой ситуацией – они обязаны попытаться ее изменить. В конце концов, борьба за изменения – это неотъемлемая часть самих изменений.

Чтобы перемены состоялись, нужны идеи и стратегия их реализации, но еще более важным для любого города оказывается практический опыт превращения замысла в план действий.

Все шесть с половиной лет, которые я прослужила комиссаром по транспорту, над моим столом висел пришпиленный кнопкой листок бумаги с изречением гарвардского профессора градостроительства Джеролда Кайдена: «Планы создает человек, но их реализация невозможна без божьей помощи!»[11]

Эта книга – результат практического опыта, а не идеалистических мечтаний. В ней описано, как улицы перестраиваются, реорганизуются и изобретаются заново. Я приглашаю читателя совершенно по-новому посмотреть на свой повседневный опыт взаимодействия с улицами. А еще мы ставили своей целью вдохновить на изменения администраторов, градостроителей и рядовых жителей городов по всему миру. Новые принципы преобразования улиц уже воплощены во множестве проектов в мегаполисах: скверы в Мехико и Сан-Франциско, защищенные велосипедные дорожки в Чикаго и Солт-Лейк-Сити, адаптация автодорог под общественный транспорт и пешеходов в Лос-Анджелесе, Буэнос-Айресе и Риме. И если перефразировать знаменитые слова Фрэнка Синатры и применить их к перестройке транспортной системы, они будут звучать так: «Если это возможно было сделать в Нью-Йорке, то это возможно сделать везде!»