Оглавление
Джефф Хау. Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса
Введение
На заре развития народной сети1
Стихийная экономика
Революция множества мелких частей
Часть I. Как мы сюда попали
Глава 1. Расцвет любительства
Топливо для краудсорсинга
Возрождение класса любителей
Господство дилетантов
Чрезмерная образованность среднего класса
«Настольные науки»: на пути к совершенству
Глава 2. Такое простое начало
Рождение концепции краудсорсинга24
Борьба за убеждения
Стихийные революционеры
Краудсорсинг и проблема патентов
Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще
Демократизация средств производства
Когда малое приравнивается к большому
Шаблон для грядущей революции
Демократизация образования
Демократизация инструментов
Демократизация процесса распространения
Обретать друзей, оказывать влияние на людей
Глава 4. Взлет и падение фирм
Превращение сообществ в коммерческие структуры
Превращение читателей в писателей
Фирмы против сообществ
Деятельность сообществ
«Третье место»
Сообщество в действии
Часть II. Где мы сейчас
Глава 5. Самое универсальное качество
Разнообразие – «джокер» возможности
Разница порождает улучшение
Разнообразие и рынок
Когда «толпа» не толпа
Глава 6. Знания «толпы»
Коллективный разум в действии
Абсолютно новый подход
Инвестиции в будущее – рынки прогнозов59
Маркетократия как импровизация коллективного разума
Глава 7. Что создает «толпа»
Как один процент может изменить весь процесс
Канарейка в угольной шахте
Сообщество – это и есть компания
«Джедайский трюк»
Демократизация медиа
Маленькая «толпа»
Прячась от «катюш»
Процесс отбора
Устроить вечеринку
Глаза и уши: журналистика в эпоху Сети
Глава 8. Что думает «толпа»
Как 10% отделяют зерна от плевел
Вы бы это купили?
Выбирая гипертекст
Великое восстание Digg
Глава 9. Что финансирует «толпа»
Переосмысление финансирования: по $10 с человека
Как много значит билет на автобус
От поклонников к сторонникам
Часть III. Куда мы идем85
Глава 10. «Толпа» завтрашнего дня
Век цифровых аборигенов
Новые навыки
«Это не те смурфы, которые вам нужны»
Сегодняшние дети
Заключение
Правила краудсорсинга
1. Правильно выбирайте модель
2. Правильно выбирайте целевую группу
3. Правильно выбирайте вознаграждение
4. Держите извещения об увольнении в ящике стола
5. Немота «толпы», или принцип благожелательного диктаторства
6. Упрощайте задачу и разбивайте ее на части
7. Помните о законе Старджона
8. Помните о 10 %, «антидоте» закона Старджона
9. Сообщество всегда право
10. Спрашивайте не что народ может сделать для вас, а что вы для народа
Примечания
Введение
Глава 1. Расцвет любительства
Глава 2. Такое простое начало
Глава 3. Быстрее, дешевле, умнее, проще
Глава 4. Взлет и падение фирм
Глава 5. Самое универсальное качество
Глава 6. Знания толпы
Глава 7. Что создает «толпа»
Глава 8. Что думает толпа
Глава 9. Что финансирует «толпа»
Глава 10. Народ завтрашнего дня
Благодарности
Об авторе
Отрывок из книги
Джейк Никелл и Джейкоб Дехарт не собирались демократизировать мир графического дизайна; они просто хотели делать крутые футболки. В 2000 г., бросив колледж, они жили в Чикаго и не могли устроиться на работу. Оба Джейка были заядлыми приверженцами набирающей популярность субкультуры – превращения скромной футболки в поле для разгула фантазии. Поэтому, когда они встретились во время интернет-конкурса на лучший рисунок на футболке, у них уже было много общего. Для начала оба подумывали о том, что было бы неплохо организовать собственный конкурс на лучший рисунок. Только вместо жюри дать возможность самим участникам выбрать победителя. В ноябре того же года на свет появилась компания – продукт молодого идеализма и обильных доз выпитого пива.
Несколько месяцев спустя молодые люди запустили сайт Threadless.com, хотя их бизнес-план не продвинулся дальше записи на бумажной подставке под бокал для коктейля: «Люди предоставляют рисунки для крутой футболки. Пользователи выбирают лучший из них. Победитель получает бесплатные футболки со своим рисунком, все остальные футболки покупают». Вначале «Два Джейка», как их тогда называли, управляли компанией из комнаты Никелла. Но Threadless росла. И росла. И росла все больше. Людям нравилось выбирать лучший рисунок, тем более что они совсем не походили на то, что предлагали им торговые марки Urban Outfitters или Old Navy. Рисунки-победители начали мелькать в популярных телешоу, на исполнителях хип-хопа. В итоге компания практически ежегодно удваивает доход. Сегодня в адрес Threadless каждую неделю поступает примерно тысяча рисунков, а голосующее сообщество Threadless достигло 600 000 человек. Компания выбирает 9 рисунков из сотни лучших по итогам голосования и отправляет их в производство. Футболки хорошо продаются – и это неудивительно, поскольку у сотрудников Threadless развито тонкое понимание потребительского спроса, которое позволяет безошибочно отбирать лучшие эскизы.
.....
В настоящее время P&G превысила запланированную отметку. Это было достигнуто в основном благодаря одному из самых захватывающих переворотов в корпоративной истории. В книге «Меняющий правила игры»5 (The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation), которая рассказывает о его работе на посту главы P&G, Лафли пишет: «У P&G около 8500 научных работников, и мы полагали, что в мире есть еще 1,5 млн исследователей с опытом работы в соответствующих областях. Почему было бы не воспользоваться их умственными способностями?» Для связи с ними компания создала «интернет-серверы», как их называет Лафли, а также получила доступ к другим подобным устройствам через партнеров. Серверы помогли компании использовать коллективный разум ученых всего мира. Лафли помог создать вебсайт YourEncore, где компании, подобные P&G, предлагали этим ученым поработать неполный рабочий день над корпоративными проектами. Осознавая растущие возможности привлечения жизненно важного интеллектуального капитала из-за рубежа, из стран Восточной Европы, Китая, Индии, P&G также использует сеть InnoCentive. Когда у R&D-сотрудников компании возникают затруднения, они могут обратиться на сайт InnoCentive. Если кто-либо из ученых InnoCentive предлагает решение, P&G платит им вознаграждение (и закрепляет за собой право на интеллектуальную собственность). P&G хорошо понимает, что десятки тысяч талантливых специалистов готовы уделить время и силы работе ради удовлетворения, которое они получают от решения трудной задачи и – что тоже имеет значение – дополнительного заработка. Важность стратегии Лафли подтверждается устойчивым ростом как доходов, так и рентабельности P&G. С приходом Лафли к руководству компанией курс ее акций превзошел все рекорды, чистая прибыль утроилась и в 2007 г. достигла $10 млрд. Инициатива «Соединяй и развивай» также принесла свои плоды: P&G создала несколько великолепных инновационных продуктов, в том числе вывела на рынок новый, ставший популярным во всем мире бренд Swiffer.
Threadless, iStockphoto и P&G, несмотря на очевидную разницу между ними, имеют одну общую черту. Они материализуют важнейшую истину, впервые высказанную Биллом Джоем, соучредителем Sun Microsystems. «Не важно, кто вы, – сказал как-то Джой, – но большая часть самых умных сотрудников работает в другом месте». Если говорить в двух словах, то именно об этом и рассказывает данная книга. При наличии определенного набора условий «толпа»[1] практически всегда превзойдет любое число штатных сотрудников – факт, который компании начинают осознавать и все чаще брать на вооружение.
.....
