Читать книгу Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон - Страница 7

Долгое время в большинстве компаний считалось, что ИТ-службы лишь поддерживают программы и серверы в отделах обработки документации или работу персональных компьютеров на рабочих местах. У всех имелись мощные программы для управления финансами и еще более мощные ERP-системы предприятия для отслеживания запасов, поставок и прочего. Но по сути все это предназначалось для учета денег и материалов, т. е. того, что интересно больше всего бухгалтерам. ИТ-служба также обеспечивала персонал компьютерами для выполнения работы и принтерами для распечатки результатов. В 1980‒1990-х гг. ИТ-службы были центрами затрат – они поглощали средства компании, но сами по себе не приносили прибыли. Поэтому многие компании экономили на них и передавали их задачи на аутсорсинг, причем нередко офшорным фирмам, где специалисты обходились дешевле.

Когда директор по информационным технологиям искал новое решение, он часто запускал хорошо известный процесс оценки «Создать или купить», чтобы определить, нужно ли компании приобрести готовую программу или создать собственную. Иногда компании решались на создание собственного ПО, но это было сложно и рискованно, поэтому по большей части ПО приобреталось. В конце концов, у поставщиков ПО был хороший аргумент в свою пользу: зачем компании создавать собственное финансовое ПО или ERP-систему, если она может просто купить ее? Да и преимущества создания собственного ПО были ограниченными. Клиентам абсолютно безразлично, какую ERP-систему использует ваша компания. А если вы попытаетесь создать свою собственную и сядете в лужу, то последствия будут ужасными: вы не сможете отслеживать запасы или сообщать свои финансовые результаты Уолл-стрит. Давно известна мудрость: «Никого еще не уволили за покупку компьютера IBM». Поэтому почти все компании просто покупали ПО и занимались своими делами.

Но вскоре появился интернет, а затем и мобильные устройства, и интерфейс между большинством компаний и их клиентами внезапно стал цифровым. Программное обеспечение перекочевало с внутренней кухни бизнеса на передний край работы с клиентами. Из средства автоматизации внутренних процессов ПО превратилось в визитную карточку компании. Вместо похода в банк вы открываете приложение. Вы не идете в магазин, а делаете покупки в интернете.

Этот факт имел два важнейших последствия для мира программного обеспечения. Во-первых, клиентам вдруг стало не все равно, какое ПО используют компании, поскольку они напрямую взаимодействуют с ним. Если ваш сайт или мобильное приложение лучше, чем у конкурентов, значит, клиенты с большей вероятностью выберут именно вас. Во-вторых, это облегчило конкурентам выход на рынок. Чтобы стать банком или розничным продавцом, вам не нужно больше открывать филиалы или магазины на каждом углу. Достаточно иметь просто приложение и склад где-нибудь.

Обе эти тенденции ярко проявились в начале 2000-х гг. Внезапно начали появляться стартапы, которые умели создавать ПО, но не имели традиционной инфраструктуры или физических магазинов. Такие исходно цифровые компании сосредоточились на качестве обслуживания клиентов и использовали для этого свой опыт создания программ. Новое игровое поле было цифровым, и новые игроки вели на нем сложную игру.

Компании Uber и Lyft, не имея в собственности ни одного такси, менее чем за пять лет с помощью ПО полностью изменили алгоритм передвижения людей в городах. В свою очередь, Airbnb, не имея в собственности недвижимость, бросила вызов мировой гостиничной индустрии.

Один из моих любимых примеров подобных компаний – производитель матрасов Casper. Эта компания выпускает матрасы и продает их напрямую потребителям через свой сайт. Меня всегда удивляло, почему Casper оказалась в рядах технологических компаний, как ей удается привлекать значительные средства от венчурных инвесторов Кремниевой долины и почему ее оценивают подобно высокотехнологичным компаниям. Есть ли производство менее похожее на высокую технологию, чем изготовление пружин и ткани для сна? Но Casper действительно высокотехнологичная компания. Технология заключается не в самом продукте, а в том, как компания приобретает клиентов и распространяет свои продукты и в конечном счете обеспечивает качество обслуживания на протяжении всего процесса покупки и использования продукта. Благодаря технологии компания может делать все это с размахом и с минимальными вложениями. Она использует стратегии цифрового взаимодействия для обеспечения невероятно быстрого роста. Всего за пять лет с момента основания Casper довела выручку почти до $500 млн с персоналом менее сотни человек. Разительный контраст с крупнейшей в мире компанией по производству матрасов Tempur Sealy, в которой занято 7000 человек, а доход составляет $2,7 млрд. Подумайте о преимуществах, которые дает технология компании Casper: да, Tempur Sealy имеет доход в пять раз больше, но для этого ей требуется в 70 раз больше сотрудников. Победит ли в конечном счете компания Tempur Sealy своего конкурента Casper в его игре, пока трудно сказать, но их война продолжается.

Подобное происходит в каждой отрасли. Возьмите бритвенные приборы: стартап Harry’s бросает вызов общеизвестному бренду Gillette. В сфере инвестиций стартап Robinhood конкурирует с Fidelity, T. Rowe Price и другими институтами с вековой историей. Компания Opendoor перевернула сферу сделок с недвижимостью, изменив процесс покупки и продажи домов. В одной отрасли за другой цифровые компании используют технологию для вывода на рынок новых продуктов и делают это быстрее, дешевле при более высоком качестве обслуживания.

Можно сказать и по-другому: программное обеспечение превратилось из источника затрат в источник прибыли.

Вот так разворачивается неумолимая и неослабевающая дарвиновская конкуренция. Внезапно программное обеспечение перестает быть тем пассивом, который можно передать на аутсорсинг. Нет, теперь это источник конкурентного преимущества. Цифровые компании – стартапы, умеющие создавать программное обеспечение, – начинают завоевывать позиции на рынке. В ответ один из известных брендов, намереваясь отбиться от выскочки, отказывается от ИТ-аутсорсинга и начинает формировать собственные команды разработчиков. Так, один за другим все игроки в отрасли (по крайней мере те из них, кто намерен выжить) становятся создателями собственного ПО. Это неизбежно. Вот почему я называю это дарвиновской эволюцией. Это больше не вопрос «создать или купить». Это вопрос жизни и смерти – «создать или умереть». Это естественный отбор, определяемый клиентами, выбирающими те компании, которые лучше обслуживают их в современную цифровую эпоху.

Вернемся к матрасам. В ответ на успех Casper фирма Tempur Sealy запустила программу Cocoon by Sealy, которая обеспечивает онлайновое обслуживание клиентов по аналогии с Casper. Получай! Империя наносит ответный удар! А теперь подумай о своем банке. Наверное, он предлагает то же самое, что и любой другой банк. Расчетный счет, сберегательный счет – это высококонкурентная сфера. Так что же отличает один банк от другого? Раньше речь шла о качестве обслуживания в отделении банка. Каким оно было? Сотрудники были хорошо одеты и дружелюбны? Вас угощали печеньем? А вашему ребенку предлагали леденец? Но теперь вы не ходите в офис, а просто открываете приложение. Поэтому банкам нужны совершенно новые навыки – навыки разработки ПО. И они не могут просто купить все эти программы у стороннего поставщика. Конечно, в компаниях, предлагающих программы, необходимые банкам для осуществления цифровой трансформации, нет недостатка. Но если бы банки просто покупали одинаковый софт, все они были бы на одно лицо. В конечном счете они должны ориентироваться на потребности клиентов и реагировать на них, быстро создавая собственное ПО.

Компании, приспособившиеся к новой цифровой реальности, будут лучше обслуживать клиентов и таким образом выживут. Но те, кто этого не сделает, умрут. Возможно, кончина не произойдет в одночасье, но она неизбежна. Да, именно так. Не имеет значения, в какой сфере вы ведете бизнес: банковское обслуживание, авиаперевозки, автомобилестроение, страхование, недвижимость, розничная торговля, здравоохранение… Конечно, необходимо также предоставлять отличный продукт или услугу по конкурентоспособной цене. Но на любом рынке в конечном итоге победит компания, обладающая лучшим программным обеспечением. Джефф Иммельт, бывший генеральный директор General Electric и член совета директоров компании Twilio, однажды сказал своей команде в General Electric: «Если мы не станем лучшей технологической компанией в мире, мы обречены. Мы мертвы. Альтернативы этому нет».

«Это стремление к выживанию», – говорит Вернер Фогельс, легендарный директор по технологиям компании Amazon и один из главных архитекторов сетевых сервисов Amazon, крупнейшей в мире платформы облачных вычислений с десятками дата-центров по всему земному шару. Фогельс – человек очень высокого роста, 198 см, сложенный как полузащитник Национальной футбольной лиги США. Он имеет докторскую степень в области компьютерных наук и провел более десятилетия в университетской среде, прежде чем присоединиться к Amazon.

Сегодня он много ездит по миру и помогает традиционным компаниям адаптироваться к цифровой реальности и выжить. Он также играет главную роль в видеосериале под названием «А теперь создавай» (Now Go Build), который Amazon создала в честь компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Помощь клиентам идет на пользу самой Amazon. «Наше облако было бы бесполезно, если бы люди не знали, как им пользоваться. Мы должны помогать им с организационными и культурными преобразованиями, а затем показывать, как принять новую технологию», – говорит Фогельс. Большинство компаний приняли облачные вычисления, но им непросто стать организациями, ориентированными на программное обеспечение. «Это самый часто задаваемый вопрос, – утверждает Фогельс. – Клиенты спрашивают нас: “Как нам это сделать?” Они действительно пытаются учиться у таких компаний, как Amazon».

Одно из больших препятствий на пути таких компаний – подбор персонала. Гигантские транснациональные компании, которые на протяжении 2000-х гг. отдавали на аутсорсинг большинство своих высокотехнологичных операций, теперь закрывают эти контракты и берут разработку программного обеспечения в свои руки. «Крупные фирмы знают, что цифровые технологии становятся их хлебом насущным, поэтому нужно брать их под свой контроль, а не обращаться к аутсорсерам. Но это также их самая большая проблема», – отмечает Фогельс.

Еще одна проблема – скорость. Цифровые компании могут превратить отличную идею в работающий код за считаные недели или даже дни. Они ежедневно представляют новые версии программ. Чтобы идти в ногу с технологиями, традиционным компаниям необходимо ускориться. «Вы больше не можете позволить себе тратить шесть или 12 месяцев на разработку программ перед их запуском», – утверждает Фогельс. Не верите? Спросите у Blockbuster. Спросите у Borders. Спросите у Nokia. Спросите у Yellow Taxi. Эти компании стали жертвами цифровой революции, потому что не успели достаточно быстро адаптироваться к новой реальности.