Читать книгу Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Джеффри Лайкер - Страница 2

Принято считать, что Toyota – один из ведущих в мире производителей автомобилей. Прочитав эту книгу, мы осознали, что понимали миссию компании слишком узко. Выяснился удивительный факт: главная цель Toyota – создание людей, а автомобили – лишь побочный ее продукт! Может быть, это и есть «главный секрет» компании Toyota? Вот только последний ли? Сколько секретов компании уже было разгадано, однако новые «ноу-хау» обнаруживаются вновь и вновь. Тем не менее очевидно: эта книга открывает нам еще одну важнейшую грань концепции Toyota.

Первый вопрос, который возникает у читателя: зачем, собственно, учить людей на производстве? Неужели недостаточно школы, вуза, курсов повышения квалификации? Ведь на работе принято работать, а не учиться. Но, к сожалению, получается, что эффективная работа без обучения невозможна. Именно поэтому Toyota, как и другие японские компании, уже давно рассматривает обучение на рабочем месте как один из столпов системы менеджмента. Нам же важно понять причины подобного отношения японских компаний к этому аспекту, а заодно разобраться: что мешает российским компаниям внедрить подобный подход у себя.

С легкой руки доктора Деминга принято различать два, на первый взгляд, сходных, но по сути очень разных понятия: образование и обучение. Их различие в том, что обучение – это бесконечный процесс, который начинается с момента рождения человека и заканчивается с его уходом из жизни. Данный процесс никогда не бывает стабильным. Он всегда обновляется и развивается.

Образование же помогает нам думать, анализировать, принимать решения, искать аналогии – то есть познавать мир и ориентироваться в нем. Его роль в нашей жизни трудно переоценить. В нем участвует семья, учебные заведения, в которых человек учится в течение жизни. Кроме того, человек получает знания самостоятельно. Разумеется, уровень образования сотрудника и готовность его повышать имеют большое значение для работодателя. Правда, возможности оценить этот уровень весьма ограниченны. Работодатель может лишь убедиться в том, что человек окончил солидный вуз, а значит, приобрел некоторые фундаментальные знания. Также можно сразу определить степень заинтересованости в продолжении образования. Конечно, грамотное руководство всегда будет поддерживать в сотрудниках стремление к непрерывному продолжению образования в любых формах. Это дает компании креативных, нестандартно мыслящих людей.

Обучение – совсем другое дело. Это, как говорит Э. Деминг, «разовая возможность». Обучать «в теории» невозможно. Например, вы хотите обучить человека совершенно новому для него делу. В этом случае вам придется дать ему знания, выработать у него навыки и развить умения, необходимые для выполнения этого дела. При этом если вы будете обучать его плохо (либо потому, что сами не блещете мастерством, либо из-за дефектов методики и практики обучения), то новичок обучится «неправильно». И если в процессе обучения вы будете терпеливы и настойчивы, то у него выработаются устойчивые навыки неправильного выполнения данной работы. Он достигнет таким образом состояния устойчивости, и «переучить» такого человека практически невозможно. Кроме того, переучивание очень затратно для компании, а самому человеку доставляет психологический дискомфорт. В результате, если он работает слишком плохо, приходится искать его способностям другие применения. Вам не кажется, что такой подход слишком дорого обходится и работодателю, и работнику?

Как же повысить вероятность успеха в обучении на рабочем месте? В поисках ответа на этот вопрос Toyota обратилась, как обычно, к американскому опыту. Во время Второй мировой войны перед США встала острая проблема: квалифицированные рабочие были призваны в армию, и их места заняли новички; их требовалось обучить в условиях острейшего дефицита времени, причем так, чтобы при выполнении военных заказов свести брак к минимуму. Пришлось разработать специальную программу и в срочном порядке ее реализовать.

На самом деле были разработаны две программы. Одна – для менеджеров среднего звена: Management Training Program (MTP), а вторая – для внутрипроизводственного обучения: Training Within Industry (TWI). Обе программы сыграли важную роль во время войны, но к началу 1990-х годов были практически забыты в США. В Японии их ждала совсем другая судьба – к началу 1990-х по ним прошли обучение более десяти миллионов человек. И по сей день, как мы видим на примере этой книги, они популярны среди японских компаний. Министерство труда Японии выдает лицензии преподавателям, работающим по этим программам, и утверждает стандарты обучения. Вот как описывает внутрипроизводственную программу Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен»: «В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартизованные программы для мастеров и бригадиров. Первая – «Обучение на рабочем месте» (Job Instructional Training, JIT) – предназначена для того, чтобы помочь мастерам осознать важность надлежащего обучения подчиненного им персонала, а также объяснить, как его проводить. Вторая программа – «Обучение методам работы» (Job Methods Training, JMT) – сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые методы совершенствования. В рамках третьей программы – «Обучение в сфере внутрипроизводственных отношений» – предлагался курс обучения, в котором рассматривались аспекты взаимоотношений между рабочими и мастерами, а также лидерство».

Что касается обучения руководителей, то в нем акцент делался на трех моментах: важности человеческих отношений и вовлечения людей; методах и ценности непрерывного совершенствования процессов и продукции и на пользе научно-рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй – делай – смотри».

В основу технологии обучения, внедренной во многих японских компаниях, была положена концепция стандартизованного процесса. Пока процесс не стандартизирован, нет возможности научить его реализации многих людей, причем одинаковым способом. Может показаться, что стандартизация процесса налагает ограничения на его непрерывное совершенствование. Но это не так. Напротив, только четко организованный процесс создает основу для дальнейшего совершенствования. Причем совершенствование возможно только после того, как процесс освоен. В ходе его освоения развиваются таланты сотрудников. В результате легко дается следующий важный шаг – непрерывное совершенствование в рамках концепции кайдзен. Когда процесс стандартизован, его можно разбить на шаги, чтобы систематизировать обучение. Примечательно, что этапы обучения обычно не соответствуют последовательности шагов в самом процессе.

Таким образом, Toyota уточнила и несколько улучшила американскую разработку. Выяснилось, что стандартизовать процесс не всегда легко. Пришлось определять, как стандартизация зависит от вариабельности процесса и от возможности подчинить его четкому алгоритму (анализируемости, как говорят в Toyota). В соответствии с принципом Парето, 20 % действий обес печивают 80 % успеха процесса, значит, именно эти 20 % составляют основу процесса, и отклонения от этой основы опасны для результата. Эти отклонения важно стандартизовать как можно тщательнее, то есть сделать типовыми. К остальным отклонениям не стоит предъявлять такие жесткие требования. Здесь используется трехступенчатая процедура. Сначала процесс разбивается на элементы. Затем начинается собственно обучение. Оно, в свою очередь, включает четыре этапа: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результатов. Наконец, разрабатываются планы обучения. Возникает цикл, похожий на цикл Шухарта – Деминга: сначала готовят будущих наставников, которым предстоит действовать непосредственно на рабочих местах, сочетая слово и дело. Причем сами наставники тоже делятся на категории – это производственные мастера, лидеры команд и тренеры-профессионалы. Всех их необходимо качественно обучить, и только потом они смогут приступить к обучению рядовых сотрудников.

Каждая операция состоит из ключевых элементов – моментов, критичных для ее успешного выполнения. Сочетая изучение самих операций с осознанием ключевых ее элементов и постоянно получая помощь и поддержку наставника, человек постепенно полностью овладевает операцией и становится мастером. В итоге раскрываются и проявляются его таланты. Но это еще все. Работнику помогают не только стать мастером в своем деле, но и освоить все остальные операции, которые выполняет его ко манда. Тогда он становится универсалом, многофункциональным производственным рабочим. Обучаясь сам, он учится обучать других, и в результате сам становится наставником. Это ключевой подход Toyota. На это уходят годы. И тем не менее такой подход оказывается и более быстрым, и более дешевым, чем все известные методики. Компания Toyota доказывает это на практике в течение многих лет. Отечественные компании эти доказательства не убеждают, а жаль.

Можно ли реализовать подход к обучению персонала, описанный в этой книге, в российских компаниях? Можно. Но при выполнении некоторых важных условий. О людях, работающих в Toyota, говорят, что у них «есть ответственность, но нет вины». Ищут не виноватых, а причины проблемы, которая вызвала то или иное затруднение. Поэтому в компании бытует поговорка: «Проблема – это отсутствие проблем». А почвой для подобного отношения к людям служит Производственная система компании Toyota (TPS), которую иногда называют Думающей производственной системой.

Нельзя сказать, что у нас в стране никто не думает об обучении. Есть компании, которые придерживаются сходных с Toyota взглядов на менедж мент. К их числу принадлежит, например, компания ЕmЕx, которая спонсировала издание этой книги.

Причем важно, чтобы взгляды были именно сходными, так как простое копирование не даст желаемого результата. TPS – Производственная система Toyota, или Думающая производственная система – известна всем, о ней написаны десятки книг, но их прочтение не гарантирует компаниям таких же результатов, каких достигла Toyota. Мы в компании ЕmЕx стараемся внедрять элементы TPS и других производственных систем, основной идеей которых является постоянное совершенствование. Книга, которую вы держите в руках, освещает самую важную сторону производственного процесса – создание Человека Компании. Именно человек, воспитанный компанией и проникнувшийся ее духом, двигает процесс вперед и постоянно его совершествует. А этот дух рождает вера компании и ее руководителей в людей, которые в ней работают. Руководители Toyota говорят: «У нас работают обычные люди, а не специально отобранные “звезды”». Мы считаем такую позицию правильной. Главное – обучаемость сотрудника и его желание учится. Именно эти качества служат залогом успеха и развития как сотрудника, так и компании.

Мы полагаем, что владельцам и топ-менеджерам многих компаний, которым попадет в руки эта книга, стоит воспользоваться изложенным в ней подходом и пересмотреть свои стратегии обучения персонала. Современная жизнь этого настойчиво требует.

Борис Копилевич, Михаил Кулябин, лидеры компании emex group,

Юрий Адлер, научный консультант