Читать книгу Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Джеффри Лайкер - Страница 11

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Создать «поток» – значит свести к нулю количество времени, которое работа простаивает в очереди, ожидая, пока за нее кто-нибудь возьмется. Перестройка рабочих процессов и создание потока обычно ведут к тому, что время, изначально необходимое для производства продукта или завершения проекта, сокращается раз в десять. Лучше всего поток просматривается на производстве. Впрочем, в компании его можно наблюдать повсеместно, – вся культура бизнеса основана на принципе потока создания ценности, который служит альтернативой обычному ритму работы над проектами, когда работа делается небольшими порциями и постоянно останавливается. Однако смысл создания потока не только в том, чтобы ускорить движение материала или информации. Поток позволяет связать воедино процессы и сотрудников, что способствует немедленному выявлению проблем. Поток – ключ к подлинному непрерывному совершенствованию процесса и развитию людей.

3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Ваш потребитель предъявляет чрезвычайно высокие требования к уровню обслуживания. Он хочет получить детали в нужный момент и в нужном количестве, нарушение графика отгрузки не допускается. Что вам остается делать? Ответ напрашивается сам собой – организовать склад и держать на нем огромные запасы всего, что может понадобиться потребителю. Однако опыт Toyota доказывает, что это неверное решение. На самом деле складирование запасов на основе прогнозируемого и даже подтвержденного спроса почти всегда ведет к хаосу, авралам и отсутствию именно той продукции, которая нужна потребителю. Toyota открыла более совершенный подход, взяв за образец систему, применяемую в американских супермаркетах. Нужно иметь в запасе относительно небольшое количество каждого вида изделий, пополняя полки супермаркета в зависимости от того, сколько продукции потребляется. Нередко определяющим признаком производственной системы Toyota считают канбан. Но принципы и системы, которые необходимы для эффективной работы канбан, часто понимаются неправильно. Не стоит забывать, что сама система канбан тоже представляет собой потери, которые со временем подлежат устранению.

4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц

Единственный реалистичный способ создать непрерывный поток – это хейдзунка, т. е. создание стабильной загрузки. Резкие подъемы и спады спроса вынуждают организацию как-то за ними поспевать. Такая работа закономерным образом влечет за собой появление потерь. Стандартизация становится невозможной. Многие компании убеждены, что неравномерность нагрузки представляет собой естественный порядок вещей, который определяется нестабильностью окружающих условий. Toyota использует множество остроумных способов, позволяющих выравнивать объем работ. Справиться с пиковыми нагрузками помогает подключение к работе временного персонала, в том числе сотрудников поставщиков.

5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Toyota была удостоена весьма престижной в Японии премии Деминга за качество и получила почти все награды, учрежденные агентством J.D. Power and Associates. Ценностное предложение Toyota – качество для потребителя. Разумеется, Toyota использует все современные методы обеспечения качества, которые стали стандартом в ее отрасли. Однако ее отличает одна особенность, история которой восходит к тем временам, когда основатель компании, Сакити Тоёда, наблюдал, как его бабушка, надрываясь и стирая в кровь пальцы, работала на ручном ткацком станке. В конце концов Сакити изобрел механический ткацкий станок и сумел решить самую острую проблему работы с механическими станками.

Главная проблема механического ткацкого станка состояла в том, что, если нить рвалась, вся ткань, сотканная после обрыва, представляла собой брак, а прекратить делать брак можно было, лишь заметив проблему и произведя переналадку станка. Чтобы решить эту проблему, нужно было наделить станок человеческой способностью замечать неполадку и останавливаться. Сакити разработал систему андон, которая оповещала работника, обслуживающего станок о том, что нужно вмешаться. Это изобретение стало одним из двух столпов производственной системы Toyota – методологии дзидока (создание машин с элементами человеческого интеллекта). По сути, речь идет о фундаментальном принципе философии Toyota – встраивании качества. Когда возникает проблема, нельзя продолжать работать, считая, что решить ее можно позднее. Нужно остановиться и немедленно исправить положение. Это может отразиться на текущей производительности, но в долгосрочном аспекте она только возрастет, поскольку проблема больше не будет появляться.

6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Нельзя предсказать ритм и производительность процессов, если они не являются стабильными и повторяемыми. Основой потока и системы вытягивания служат предсказуемые и повторяемые процессы. Стандартизацию часто путают с отсутствием гибкости, полагая, что она подавляет творческое, индивидуальное начало. Практика Toyota доказывает прямо противоположное. Стандартизируя лучшие методы сегодняшнего дня, компания закрепляет достигнутый уровень. Таким образом, задача непрерывного совершенствования превращается в повышение стандарта, а усовершенствования включаются в новый стандарт. Без стандартизации отдельные сотрудники могут довести собственные методы работы до совершенства, но научиться у них чему-либо можно будет разве что в ходе случайной дискуссии. Если сотрудник перейдет на другую работу, накопленный опыт будет утрачен. Стандарты – это стартовая площадка для подлинного и постоянного новаторства.

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В эпоху компьютеризации идеалом служат безбумажные офис и производство. Все делается в режиме онлайн. Однако на любом заводе Toyota мы видим бумажные карточки канбан. Для решения проблем используются бумажные флип-чарты, рабочие бригады ежедневно обновляют информацию в вычерченных на бумаге таблицах и графиках. Даже на складах запчастей, где хранятся сотни тысяч деталей, в изобилии используются физические, а не электронные средства визуализации. В Toyota повсюду видны всевозможные ярлыки и метки. Почему? Потому что человек привык смотреть. Ему нужно видеть свою работу, стеллаж для деталей, супермаркет с запасом изделий и иметь возможность определить на глаз – соблюдаются ли стандартные условия, или есть отклонения. Рассматривая понятные и наглядно составленные графики, сотрудники могут вести весьма продуктивные дискуссии. Необходимость следить за компьютером отвлекает внимание от рабочего места. Люди – не роботы, им нужны визуальные индикаторы, и Toyota заботится о создании понятных средств оповещения.

8. Используй только надежную, испытанную технологию

Технология призвана помогать людям выполнять свою работу в соответствии со стандартным процессом, но они не должны становиться рабами технологии. Процесс всегда важнее, чем технология. Toyota имеет печальный опыт необдуманного внедрения новейшей технологии и старается не повторять своих ошибок. Поскольку Toyota уделяет самое пристальное внимание стабильности, надежности и предсказуемости, она очень осторожна в отношении внедрения неопробованных технологий в бизнес-процессы, производственные системы или продукцию. Toyota не желает платить дань повальному увлечению новомодными методами, пока не убедится, что это действительно необходимо. Технологии, которые противоречат философии и принципам Toyota, отвергаются.

В то же время, когда речь идет о новых методах работы, Toyota неизменно заинтересована использовать современную технологию и призывает своих сотрудников к нешаблонному мышлению. Всесторонне изученная и опробованная на практике технология внедряется быстро и эффективно.