Читать книгу Практическое пособие по развитию компетенций - Джеймс Фергюсон - Страница 10

1. Находит различные способы объяснить, какие усилия нужны, чтобы достичь целей

Лидер должен быть эффективной ролевой моделью, и он должен показать своими действиями свою приверженность целям, миссии и видению организации и команды. Очень важно, чтобы лидеры могли описать видение, лидеры должны сделать видение почти осязаемым для своих сотрудников. Эффективное видение должно как можно лучше отражать следующее:

► Его можно вообразить. Оно рисует будущее таким, каким оно должно быть. Один из мифов заключается в том, что видение должно быть большим и таинственным. Совсем не так. Примеры успешного видения являются очень простыми.

► Видение должно быть желаемым. Оно должно отвечать долгосрочным интересам каждого, кто поставил на успех организации, включая заказчиков, сотрудников и акционеров.

► Оно должно быть достижимым. Дайте цели, чтобы никто не усомнился в реалистичности и достижимости.

► Оно должно быть сфокусированным. Оно должно быть достаточно ясным, чтобы можно было «держать его перед глазами», принимая решения.

► Оно должно быть гибким. Видение должно быть достаточно общим, чтобы любой мог проявить инициативу и среагировать на неизбежные и часто непредвиденные изменения (что является частью любого процесса изменений). Хорошо разработанное видение дает четкое понимание того, что должно быть достигнуто. Креативность сотрудников, если им доверяют, должна только способствовать реализации видения.

► Видение должно быть «доведенным до других». И это не должно представлять трудности. Как? С помощью ключевых слов, которые иллюстрируют, к чему мы стремимся, – «качество» для Форда, «инновации» для компании «3М» и проч. Что это для нашей организации?

2. Является ролевой моделью личного достижения целей. Демонстрирует свою приверженность делу и готовность лично присутствовать и участвовать в ключевых событиях

Если вы можете описать будущее так, чтобы его можно было «потрогать», и ясно понимаете, в каком направлении двигаться и что делать дальше, то, значит, вы способны определять надежное видение конечного результата и понимаете, как его достичь, причем простым и ясным путем. Задайте себе вопрос: «Насколько ясно, надежно и определенно я могу довести до людей направление движения, чтобы они захотели идти по этой дороге к цели?» Это подразумевает: захотели идти по этой дороге к цели вместе с руководителем. Описать будущее несложно, но показать, как в нем очутиться, чтобы люди, для которых вы лидер, захотели двигаться вместе с вами, – это совсем другое дело.

Если мы хотим провести четкую границу между посредственными и выдающимися результатами, то мы должны быть готовы к усилиям.

Почти каждая организация имеет «видение», которое «написано на ее стенах», но немногие организации могут рассчитывать на то, что это видение с головой увлечет людей, будет понятно для них и вызовет их интерес к работе. Каждый сотрудник должен понимать, что нужно сделать, куда организация движется и какие вехи на этом пути. Должен быть пройден длинный путь, прежде чем вся команда будет воодушевлена, сможет работать более эффективно и создаст видение будущего, которого она хочет достичь.

И лидер должен сам демонстрировать приверженность к каждодневной работе над этим видением.

3. Изыскивает самые неожиданные пути для того, чтобы добиться энтузиазма со стороны сотрудников в достижении целей и задач

Постановка целей может быть описана как «внутренняя технология» для достижения успеха. Для того чтобы разработать цели, контрольные точки и способы измерения, можно применить следующие восемь шагов.

1. Убедиться прежде всего, что цели являются реалистичными. У слишком завышенной цели велики риски неудачи и малы шансы для того, чтобы быть достигнутой. А это порождает разочарование, раздражение и чувство провала. А у кого-то чувство вины и собственной неполноценности.

2. Нужно формулировать цели просто. Если цель сложна и в ней много уровней, ее тяжело сделать настолько конкретной и ясной, чтобы сфокусировать усилия и привлечь необходимые ресурсы. Ясные и просто сформулированные цели дают вашей команде безошибочное видение того, что нужно сделать.

3. Разрабатывать цели с участием других. Часто ли вы видели, что люди встают под знамена цели, которая спущена сверху? Разрабатывайте цели с участием тех, кто будет ответственен за их выполнение, с участием ваших людей. Тот, кто лично вовлечен, тот сильнее мотивирован добиться этого!

4. Делать цели измеряемыми и добиваться, чтобы они имели четкие временные рамки.

5. Добиваться того, чтобы команды и сотрудники брали на себя ответственность за поставленные цели. Успешное достижение целей часто зависит от того, насколько человек чувствует себя ответственным за достижение целей. Это часто создает ощущение срочности и значимости цели.

6. Проверять, насколько согласована цель с общим видением. Нужно помнить, что необходимо согласовывать все индивидуальные цели с командными целями, которые в конечном итоге должны быть согласованы с корпоративными.

7. Нужно установить как можно больше контрольных точек, чтобы можно было отслеживать прогресс. Необходимо планировать регулярные встречи, на которых все обсуждают, насколько мы продвинулись в достижении целей. И будьте честны с коллегами в своих оценках.

8. Поставить такую цель, чтобы она щекотала самолюбие, поэтому удерживайте ее на грани возможной, но высокой планки. Цель, которая достигается слишком легко, не воодушевит и не продвинет далеко ни сотрудника, ни команду, ни компанию в целом.

4. Проводит коучинг сотрудников, помогая им преодолеть проблемы и трудности

Херши и Бланшар предлагают эффективным лидерам придерживаться следующих стилей коммуникации:

1. Поддерживающий стиль, который необходим, когда нужна высокая степень коммуникации с командой. Это интенсивное взаимное общение, и лидер много слушает, что говорит команда о задачах.

2. Коучинговый стиль, который подразумевает больше «ведения человека по жизни» и больше объяснений.

3. Делегирующий стиль, который включает только минимальное общение между лидером и командой, потому что каждый знает о навыках друг друга, необходимых для достижения целей.

4. Директивный стиль, который необходим, когда давление обстоятельств и недостаточный профессионализм команды диктуют, чтобы лидер просто давал инструкции членам команды.

Даже когда эффективный лидер просто дает инструкции, он должен делать это последовательно и прояснять цели и природу задания, поддерживать инициативу, постоянное обучение, повышать осознание сотрудниками того, что они делают. Коучинговый и поддерживающий стили просто необходимы, как только сотрудники становятся более уверенными в себе, как только у них развиваются навыки самостоятельной работы, как только они без страха начинают делится своими идеями и говорить то, что думают.

Роль коуча заключается в том, чтобы помочь людям улучшить свою работу. Коуч дает человеку или команде обратную связь по поводу их эффективности. Коуч также помогает спланировать свое развитие, чтобы люди могли развить свои навыки и добиться более высоких результатов со временем. Для того чтобы стать хорошим коучем, не так важны конкретные профессиональные знания в той или иной области. Гораздо важнее желание помогать людям достигать их собственных целей, желание не решать за других проблемы и не давать директивные указания, а помогать людям раскрывать глаза, помогая им осознать, куда они идут и как они могут достичь конечной цели.