Читать книгу Служение – истинная сущность лидерства - Джеймс Хантер - Страница 5

– Доброе утро, – бодро окликнул меня со своей кровати сосед по комнате, раньше чем я успел выключить будильник. – Я пастор Ли из Висконсина. А ты кто?

– Джон Дэйли из Детройта. Приятно познакомиться, Ли, – удостоить его «пастором» я тоже не посчитал нужным.

– Нам пора одеваться, если мы собираемся успеть на службу к половине шестого.

– Иди сам. Я, пожалуй, еще поваляюсь, – пробормотал я, постаравшись придать голосу оттенок усталости.

– Ну как знаешь, партнер, – усмехнулся он и уже через пару минут, полностью одетый, закрыл за собой дверь.

Я повернулся на другой бок, накрыл голову подушкой, но вскоре обнаружил, что окончательно проснулся и чувствую себя немного виноватым. Вместо того чтобы подождать, пока это чувство пройдет, я быстро умылся, оделся и отправился искать часовню. Еще не рассвело и земля была мокрой после грозы, которая, наверное, прошла ночью.

Ориентируясь на шпиль, едва различимый на фоне предрассветного неба, я добрался до часовни. Оказавшись внутри, я увидел, что старое шестиугольное деревянное сооружение содержалось в образцовом порядке. Стены были украшены окнами с прекрасными витражами на библейские темы. Потолок словно вырастал из шести стен и соединялся в центре, образуя шпиль, как в соборе. Сотни свечей горели во всех углах часовни, по стенам и витражам метались мерцающие тени, создавая симпатичный калейдоскоп форм и оттенков. Напротив входной двери размещался простой алтарь, роль которого выполнял маленький деревянный стол с разложенной на нем утварью, используемой во время мессы. Прямо напротив алтаря полукругом стояли три ряда простых деревянных стульев, по одиннадцать в каждом ряду. Они явно предназначались для тридцати трех монахов. Один из стульев имел подлокотники и был украшен большим распятием, вырезанным на спинке. Я решил, что это кресло аббата. Вдоль одной из примыкающих к алтарю стен стояло шесть складных стульев, на которых, по всей видимости, должны были сидеть шестеро гостей. Я тихо прошел к одному из трех свободных стульев и сел.

Мои часы показывали 5:25, но из тридцати девяти стульев была занята всего половина. Пока часовня бесшумно заполнялась народом, никто не издал ни звука, и единственное, что я слышал, – это мелодичное тиканье высоченных напольных часов у задней стены часовни. Монахи были облачены в длинные черные рясы и подпоясаны веревками; форма одежды приезжих была свободной. К 5:30 все стулья оказались заняты.

Внезапно громадные часы у задней стены пробили середину часа. Монахи немедленно поднялись и начали служить литургию, к моей радости, на английском языке. Участникам ретрита выдали сборники текстов, чтобы они могли следить за ходом службы, однако мне было слишком трудно перелистывать туда-сюда страницы в поисках нужных псалмов, молитв и песнопений. В конце концов я бросил эти тщетные попытки, просто сел и стал слушать.

Я вспомнил, как наш пастор говорил, что монахи проводят богослужения по грегорианскому обряду, которому уже много сотен лет. В прошлом году Рейчел купила популярный компактдиск «Церковные песнопения» (запись испанских монахов), и он мне понравился. То, что я слушал сейчас, было очень похоже, только по-английски.

Некоторые из относительно молодых монахов периодически обращались к сборникам церковных гимнов и другим книгам, но большинству такая помощь не требовалась, и они легко декламировали тексты по памяти. Мастерство, с каким они это делали, впечатляло.

Минут через двадцать служба закончилась так же внезапно, как началась, и вслед за аббатом монахи один за другим вышли из храма через заднюю дверь. Я вглядывался в лица проходивших мимо меня, пытаясь вычислить Лена Хоффмана. Какой он?

* * *

Сразу после службы я отправился в маленькую библиотеку, которая находилась буквально в двух шагах от часовни. Я хотел залезть в интернет, и какой-то пожилой и чрезвычайно услужливый монах помог мне подключиться к Сети.

Я нашел больше тысячи ссылок на Леонарда Хоффмана. Примерно после часа просмотра я наткнулся на опубликованную десять лет назад в журнале «Fortune» статью о Хоффмане и с увлечением ее прочел.

В 1941 году Лен Хоффман окончил факультет бизнеса в колледже Лейк-Форест с дипломом бакалавра. Вскоре после этого Пёрл-Харбор подвергся нападению японцев, одной из жертв которого стал его лучший друг. Этот сокрушительный удар заставил его присоединиться к многотысячной волне добровольцев, хлынувшей на призывные участки. Хоффман записался во флот офицером, быстро поднялся по служебной лестнице до должности капитана патрульного торпедного катера и получил назначение на Филиппины. В ходе очередного патрулирования он получил приказ взять на борт дюжину японцев, сложивших оружие после жестокой схватки на одном из маленьких островков. В группу пленных входили три офицера. Хоффман должен был приказать японским офицерам и их людям раздеться догола, а затем цепочкой выйти из джунглей, чтобы на них можно было надеть наручники, погрузить на катер и перевезти на эсминец, дрейфовавший в нескольких километрах от берега. Несмотря на всю враждебность, которую Хоффман питал к японцам, убившим его друга в Пёрл-Харборе, он не потребовал от солдат и офицеров раздеться догола и тем самым «потерять лицо». Он разрешил им выйти из джунглей в форме, с поднятым над головой оружием, во главе со старшим офицером верхом на лошади.

За нарушение приказа вышестоящего начальства он получил небольшую головомойку, к счастью, без дальнейших последствий. В рапорте о своих действиях Хоффман написал: «Важно обращаться с другими человеческими существами точно так же, как вы хотите, чтобы они обращались с вами». Хоффман оставался на службе до конца войны и до своего выхода в почетную отставку успел заслужить множество боевых наград.

Далее в статье говорилось, что на поприще бизнеса Хоффман добился широкой популярности и всеобщего уважения как выдающийся руководитель, а о его способности мотивировать людей ходили легенды. Он стал признанным мастером кризисного управления, сумев спасти от краха несколько крупных компаний и создав из них процветающие концерны. Он проявил себя талантливым мастером пера, став автором книги «Великий парадокс: чтобы быть лидером, нужно быть слугой», которая три года держалась в списке пятидесяти лучших бестселлеров журнала «New York Times» и пять лет – в списке десяти лучших экономических бестселлеров «USA Today».

Последним достижением Хоффмана в сфере бизнеса стало возрождение бывшего корпоративного гиганта, умиравшей авиакомпании «Southeast Air». Несмотря на годовой оборот в пять с лишним миллиардов долларов, из-за низкой квалификации персонала, ужасного качества обслуживания и полнейшего отсутствия трудовой дисциплины эта компания стала посмешищем всей авиационной индустрии. Большинство финансовых экспертов сходились во мнении, что реорганизация была для нее возможной, а ликвидация – неизбежной. За пять лет, предшествовавших назначению Хоффмана исполнительным директором, компания умудрилась потерять 1,5 миллиарда долларов.

Вопреки всем прогнозам, Хоффман всего за три года сумел вернуть «Southeast Air» на твердую финансовую почву. Уровень удовлетворенности потребителей и процент выполненных по расписанию рейсов возросли настолько, что компания из безнадежно отстающих представителей этой отрасли вышла на второе место по всем показателям.

В статью было включено несколько интервью с тогдашними и бывшими подчиненными Хоффмана, его товарищами по бизнесу и воинской службе, а также с близкими друзьями. Одни из них, не стесняясь, говорили о своей любви и привязанности к нему. Другие превозносили его духовные качества, хотя и не считали особенно склонным к религии человеком. Третьи подчеркивали цельность его характера и отмечали наличие специфических черт «человека не от мира сего». Все они говорили о его умении получать удовольствие от жизни. Автор статьи даже предположил, что Лен Хоффман «открыл секрет успешной жизни», но дальше развивать эту тему не стал.

Последней статьей, которую я нашел в интернете, была заметка, опубликованная журналом «Fortune» в конце 1980-х годов. Судя по ней, к шестидесяти пяти годам, когда успешная карьера Хоффмана достигла своего пика, он неожиданно отказался от всех постов и исчез из поля зрения. Его сорокалетняя жена скоропостижно скончалась от аневризмы за год до его отставки, и многие считали, что это событие послужило главной причиной его ухода из бизнеса. В конце заметки было сказано, что исчезновение Хоффмана покрыто тайной, но, по слухам, он вступил в какую-то тайную религиозную секту. Его пятеро детей, у которых к тому времени были собственные семьи и дети, отказались предоставить какую-либо информацию относительно его местонахождения, сообщив лишь, что он здоров, счастлив и желает, чтобы его оставили в покое.

После мессы в половине восьмого утра я немного продрог и перед завтраком решил вернуться в свою комнату, чтобы накинуть свитер. Войдя в номер, я услышал какое-то движение в нашей крохотной ванной и поэтому крикнул:

– Как дела, Ли?

– Я не Ли, – прозвучало в ответ. – Я просто пытаюсь починить бачок в унитазе.

Я просунул голову в ванную комнату и обнаружил там пожилого монаха в черной рясе, который стоял на четвереньках и закручивал ключом гайку на трубе. Он медленно поднялся на ноги, и мне пришлось задрать голову, чтобы взглянуть в лицо человеку, сантиметров на десять выше моих ста восьмидесяти.

– Привет, я брат Симеон. Рад познакомиться с тобой, Джон. По изборожденному морщинами лицу, резко очерченным скулам, выступающему подбородку, длинному носу и седой шевелюре я узнал в нем Лена Хоффмана с фотографии в интернете. Легкий румянец щек и сухопарая, подтянутая фигура свидетельствовали о том, что он находился в отличной физической форме. Но больше всего меня поразили его глаза. Чистые темно-синие глаза, проникающие в самую душу собеседника. Это была пара самых понимающих и сочувствующих глаз из всех, в которые мне когда-либо приходилось заглядывать. Кроме того, в лице Симеона парадоксальным образом сочетались признаки юности и старости. Глубокие морщины и седые волосы однозначно указывали на его солидный возраст. Но одухотворенный взгляд излучал такую мощную энергию, какую мне самому доводилось ощущать только в детстве.

Моя ладонь утонула в его огромной могучей руке, и вскоре я поймал себя на том, что стою, смущенно уставившись в пол. Не каждый день случается, чтобы живая легенда делового мира, человек, получавший на пике карьеры семизначные годовые доходы, чинил твой туалет!

– Здравствуйте, меня зовут Джон Дейли… Очень рад с вами познакомиться, сэр, – запинаясь, выговорил я.

– Я знаю, Джон. Отец Питер передал, что ты хотел встретиться со мной сегодня…

– Конечно, но только если у вас будет время. Я знаю, вы очень занятой человек.

– В какое время тебе удобнее встретиться, Джон? Могу предложить…

– Если вас это не затруднит, сэр, я хотел бы проводить с вами немного времени каждый день, пока я здесь. Думаю, мы могли бы вместе завтракать или что-то в этом роде. Знаете ли, в последнее время у меня возникли кое-какие трудности, и мне не помешал бы хороший совет. Кроме того, я хотел бы рассказать вам о своем навязчивом сне и некоторых других странных совпадениях.

Я не мог поверить, что из моего рта вылетали такие слова! Я – тот, кто всегда держит все под контролем и никогда не теряет самообладания, – признаюсь постороннему человеку, что у меня трудности и что мне нужен совет? Я поражался самому себе или, может быть, Симеону? Я провел с этим человеком меньше чем полминуты, а мои внутренние защитные барьеры уже рухнули.

– Дай подумать, что я могу сделать, Джон. Видишь ли, монахи принимают пищу все вместе, в отдельном помещении, поэтому, чтобы составить тебе компанию, мне потребуется специальное разрешение. Наш аббат, брат Джеймс, обычно с пониманием относится к просьбам такого рода. Но пока я не получу разрешения, как насчет того, чтобы встречаться в пять утра в часовне перед службой? Это даст нам немного времени, чтобы…

– Буду очень вам признателен, – снова перебил его я, хотя для меня пять утра было явно чересчур.

– А пока мне нужно все тут закончить, чтобы не опоздать на завтрак. Увидимся в аудитории ровно в девять.

– Тогда до встречи, сэр, – быстро произнес я и неуклюже попятился из ванной. Схватив свитер, я в состоянии легкой эйфории спустился вниз к завтраку.

В это первое воскресное утро я пришел на занятия за пять минут до начала и был приятно удивлен видом небольшой аудитории, вполне современной и удобной. На двух стенах размещались красивые резные деревянные книжные полки, явно изготовленные мастером-краснодеревщиком. Западную стену, обращенную к озеру Мичиган, украшал массивный камин, в котором пылали ароматные белые березовые поленья. Пол закрывало недорогое ковровое покрытие, которое усиливало теплоту общей атмосферы. Две старые, но удобные кушетки, кресло компании «La-Z-Boy» и пара деревянных стульев с прямыми спинками (к счастью, с мягкими сиденьями) были расставлены по кругу, чтобы все участники группы чувствовали себя в равном положении.

Когда я вошел, преподаватель (Симеон) стоял у окна и смотрел на озеро, явно погруженный в какие-то свои мысли. Пятеро других участников уже заняли свои места, и я подсел к соседу по комнате на одну из кушеток. Мои часы зажужжали как раз в тот момент, когда большие стенные часы в углу комнаты начали пробивать девять. Я торопливо отключил зуммер, а Симеон взялся за один из деревянных стульев и подтянул его к нашей маленькой группе.

– Доброе утро. Меня зовут брат Симеон. В течение последующих семи дней я буду обсуждать с вами ряд принципов лидерства, которые изменили мою жизнь. Хочу также сообщить вам, какое сильное впечатление производит на меня коллективная мудрость тех, кто собрался в этой комнате, и что я с нетерпением предвкушаю возможность поучиться у вас. Подумать только! Если сложить все годы лидерского стажа присутствующих тут людей, какую бы цифру мы получили? Возможно, лет сто, а то и двести, разве не так? Поэтому всю эту неделю нам придется учиться друг у друга, так как у меня, можете мне поверить, нет ответов на все вопросы. Но я твердо верю в то, что все вместе мы намного мудрее, чем каждый из нас в отдельности, и что общими усилиями за эту неделю мы сможем многое сделать друг для друга. Вы не против?

Мы все вежливо закивали, но я подумал: «Конечно, Лену Хоффману только и осталось, что учиться у меня лидерству!»

Преподаватель попросил каждого из нас шестерых представиться, коротко рассказать свою биографию и изложить причины, которые привели его в этот ретрит.

Мой сосед по номеру – пастор Ли – представился первым, за ним последовал Грег, молодой и чересчур самоуверенный сержант из армейской учебки. Затем слово взяла Тереза, директор испаноязычной средней школы из нашего штата, а за ней – Крис, высокая, привлекательная темнокожая женщина, тренер женской баскетбольной команды Мичиганского университета. Передо мной представлялась женщина по имени Ким, которая принялась рассказывать о себе, но я ее не слышал. Я был слишком занят обдумыванием того, что мне следовало рассказать о себе, когда подойдет моя очередь.

После того как она закончила, преподаватель взглянул на меня и сказал:

– Джон, прежде чем ты начнешь, хочу попросить тебя сделать резюме того, что рассказала Ким о причинах, которые привели ее в этот ретрит.

Его просьба меня буквально убила. Я почувствовал, как краска медленно поднимается от шеи вверх и разливается по моему лицу. Как мне вывернуться из этой ситуации? Ведь я не слышал практически ни слова из того, что говорила Ким.

– Мне стыдно признаться, но я пропустил мимо ушей почти все, о чем она говорила, – пролепетал я, потупив голову. – Прошу прощения, Ким.

– Спасибо за честность, Джон, – отозвался преподаватель. – Умение слушать – это одно из важнейших качеств, которые должен развивать в себе каждый лидер. У нас будет время поговорить об этом позднее.

– Я постараюсь исправиться, – пообещал я.

После моего краткого представления преподаватель сказал:

– Для всех наших встреч на этой неделе я хочу установить только одно правило. Пообещайте мне, что если вы захотите высказаться, то обязательно выскажетесь.

– Я не совсем понимаю, что значит «захотите высказаться»? – с сарказмом спросил сержант.

– Думаю, ты узнаешь это ощущение, когда оно возникнет, Грег. Чаще всего оно выглядит как беспокойство, от которого человек начинает ерзать на стуле, его сердце бьется чуть быстрее, а ладони потеют. Это то ощущение, которое возникает, когда человек знает, что может внести определенный вклад в общее дело. Постарайтесь всю эту неделю не отгонять и не подавлять в себе этот порыв, даже когда вам будет казаться, что группа не захочет выслушать то, что вы собираетесь сказать, или вам не хочется этого говорить. Если вас тянет говорить – говорите. Точно так же применимо и обратное правило. Если вас не тянет говорить, то, возможно, будет лучше промолчать и тем самым дать возможность высказаться другим. Немного позже вы поймете, что я имею в виду, а пока прошу поверить мне на слово. Договорились?

Мы снова вежливо закивали. Преподаватель продолжил:

– Каждый из вас занимает положение лидера и имеет дело с живыми людьми, вверенными вашей заботе. На этой неделе мне хотелось бы заставить вас вспомнить о громадной ответственности, которую вы возложили на себя, решив стать лидером. Я не оговорился, каждый из вас добровольно избрал себе роль отца, матери, супруга, начальника, тренера, учителя или кого-то еще. Никто не принуждал вас выступать в любой из этих ролей, и вы вправе отказаться от них в любой момент. Подумайте, например, о том, что ваши подчиненные примерно половину своего свободного от сна времени вынуждены работать и жить в условиях, которые создаете им вы. Пока я сам не удалился от мира, меня всегда поражало, насколько легкомысленно, если не сказать бездумно, многие лидеры относятся к этой ответственности. Ваши ставки всегда высоки и всегда есть люди, которые надеются на вас. Роль лидера – это одно из самых высоких призваний.

Я поймал себя на том, что начинаю чувствовать себя неуютно. Я никогда всерьез не задумывался о том, насколько сильно мое влияние на жизнь тех, кто идет за мной. Но можно ли назвать это «высоким призванием»? В этом я сильно сомневался.

– Принципы лидерства, о которых я собираюсь с вами говорить, не являются новыми и созданы не мной. Они так же стары, как Священное Писание, и так же свежи, как восход солнца сегодня утром. Эти принципы применимы к каждой сфере деятельности, в которой вы служите лидером. Поймите, что сегодня вы оказались в этой комнате не случайно. У вашего присутствия здесь есть какая-то цель, и я надеюсь, что за неделю, которую мы проведем вместе, вы сумеете узнать, какая именно.

Его слова вызвали в моей голове целый ворох мыслей о «совпадениях с Симеоном», предположениях Рейчел и о цепи событий, которые привели меня сюда.

– Сегодня у меня есть для вас одна хорошая новость и одна плохая, – продолжил Симеон. – Хорошая новость заключается в том, что в течение следующих семи дней я буду знакомить вас с ключевыми принципами лидерства. Поскольку каждый из вас служит лидером, то надеюсь, что сегодня утром эта новость покажется вам хорошей. Запомните, что в любой ситуации, когда двое или больше людей собираются вместе с какой-то целью, всегда открывается возможность стать лидером. Плохая же новость состоит в том, что каждому из вас придется самостоятельно решить, стоит ли применять эти принципы в своей жизни. Возможность стать авторитетом для других, подлинным лидером доступна каждому, но она требует громадной самоотдачи. К сожалению, большинство людей, выступающих в роли лидеров, пасуют перед необходимостью тратить на это так много усилий.

Мой сосед по комнате, пастор, поднял руку, и преподаватель кивком разрешил ему говорить.

– Я заметил, что вы часто используете слова «лидер» и «лидерство» и, похоже, старательно избегаете слов «менеджер» и «менеджмент», «управляющий» и «управление».

– Хорошее замечание, Ли. Понятие менеджмента, или управления, не относится к тому, что вы можете сделать с другими людьми. Сделать что-то можно с предметами, с чековой книжкой или с ресурсами. Даже с самим собой вы ничего сделать не можете. Поэтому вы не можете управлять другими живыми существами. Управлять можно вещами, а для людей можно только быть лидером.

Брат Симеон встал и подошел к висевшему на классной доске отрывному лекционному плакату, написал вверху «Лидерство» и попросил нас помочь ему дать определение этому слову. За двадцать минут мы общими усилиями выработали следующую формулировку:

Лидерство — умение оказывать на людей влияние, чтобы вызвать у них стремление упорно трудиться над осуществлением целей, отождествляемых с достижением общего блага.

Вернувшись на свое место, преподаватель заметил:

– Одним из ключевых моментов в нашей формулировке является признание лидерства умением – и я считаю, что это совершенно справедливо. Умение – это просто способность, приобретенная посредством обучения или тренировки. Я утверждаю, что лидерство, то есть влияние на других, – это набор умений и навыков, которые может приобрести и развить любой человек, готовый подкрепить соответствующее желание соответствующими действиями. Второе ключевое слово в нашем определении – это «влияние». Если суть лидерства заключается во влиянии на других, то как нам увеличить силу своего влияния на людей? Как нам вызвать у них желание действовать согласно нашей воле? Как нам поставить себе на службу их идеи, взгляды, творческие способности и мастерство, которые, по определению, могут являться только добровольными дарами?

– Другими словами, – перебил его я, – как лидеру побудить людей к проявлению «инициативы снизу», вместо того чтобы по старинке требовать выполнения «распоряжений сверху»? Я правильно понял, Симеон?

– Совершенно верно, Джон. Чтобы лучше понять, как человек развивает способность оказывать такое влияние, прежде всего необходимо понять разницу между властью и авторитетом. Каждый из вас, сидящих в этой комнате, облечен властью. Но хотелось бы знать, кто из вас пользуется авторитетом у людей, которых вы ведете за собой.

У меня в голове все уже так перепуталось, что я спросил:

– Симеон, я так и не понял до конца разницу между властью и авторитетом. Помогите, пожалуйста, разобраться.

– С удовольствием, Джон, – отозвался Симеон. – Один из основоположников социологии, Макс Вебер, много лет назад написал книгу «Теория социальной и экономической организации». В этой книге он выявил различия между властью и авторитетом, и его формулировки широко используются по сей день. Я попробую перефразировать определения Вебера, чтобы всем было понятно.

Преподаватель подошел к доске и написал:

Власть — способность использовать свое положение или силу, чтобы заставить или принудить кого-то выполнить вашу волю, даже если человек предпочел бы этого не делать.

– Мы все отлично знаем, как выглядит власть, правда? Мир переполнен примерами использования власти: «Сделай это, или я тебя уволю», «Сделайте это, или мы начнем вас бомбить», «Сделай это, или лишу карманных денег». Говоря проще: «Сделай это, а не то…!» Все согласны с таким определением?

Мы все утвердительно закивали.

Симеон снова повернулся к доске и написал:

Авторитет — умение использовать ваше личное влияние, чтобы вызывать у людей желание выполнить вашу волю.

– Это уже нечто другое, не так ли? Авторитет – это умение вызывать у людей желание выполнить вашу волю, потому что вы их об этом попросили. «Я сделаю это, потому что Билл меня попросил, – ради Билла я в лепешку расшибусь» или «Я сделаю это, потому что меня попросила об этом мама». И заметьте, что власть мы назвали способностью, в то время как авторитет – умением. Даже двухлетние дети могут быть большими мастерами по части отдачи приказаний своим родителям и домашним животным. История человечества знала множество злых и неразумных правителей. Но завоевание авторитета у людей требует особого набора умений и навыков.

– Насколько я поняла, – сказала тренер, – вы хотите сказать, что человек может обладать властью и не пользоваться авторитетом у людей. Или наоборот, можно пользоваться авторитетом, но не иметь власти. Не означает ли это, что наша цель должна заключаться в том, чтобы иметь власть над людьми и одновременно пользоваться у них авторитетом?

– Прекрасная постановка вопроса, Крис! Другое отличие власти от авторитета заключается в том, что власть можно купить и продать или подарить и отнять. Человек может прийти к власти потому, что он чей-то зять или приятель, или потому, что унаследовал деньги или титул. Такого никогда не может случиться с авторитетом. Авторитет нельзя купить или продать, подарить или отнять. Авторитет полностью зависит от ваших личных качеств, вашего характера и силы вашего влияния на людей.

– Такие рассуждения хороши для семьи и для церкви, но не годятся для реального мира! – заявил сержант.

Симеон почти всегда обращался к людям по имени.

– Давай посмотрим, так ли это на самом деле, Грег. Возьмем, к примеру, наши семьи. Что вы предпочтете использовать, когда нужно заставить жену и детей выполнить вашу волю – власть или авторитет?

– Очевидно, авторитет, – подала голос директор школы. Преподаватель отреагировал мгновенно.

– Но почему это так очевидно, Тереза? Ведь власть обеспечит выполнение задачи, разве не так? «Вынеси мусор, сынок, или получишь хорошую порку!» Этого достаточно, чтобы мусор был убран незамедлительно.

В дискуссию включилась Ким (которая – я узнал это, после того как она представилась мне повторно, – была старшей медсестрой родильного отделения в больнице Провидения в Детройте).

– Да, но как долго это продлится? Ведь вскоре этот сынок вырастет и даст отпор!

– Совершенно верно, Ким, потому что власть разрушает отношения. Вы можете наслаждаться властью несколько лет, и даже кое-чего достичь, но со временем она может разрушить ваши отношения. Характерное для тинейджеров явление, которое мы называем бунтом молодежи, часто оказывается реакцией на слишком длительное применение власти со стороны родителей. То же самое происходит и в бизнесе. Волнения среди работников часто являются тем же «бунтом», только в скрытой форме.

Внезапно вспомнив о поведении моего сына и о профсоюзной кампании на заводе, я почувствовал, как к моему горлу подступает комок.

– Конечно, – продолжил преподаватель, – большинство разумных людей не станет спорить с тем, что использование авторитета имеет важное значение в семейной жизни. А как насчет благотворительных организаций? Ли, ты служишь пастором в церкви и, должно быть, тебе часто приходится иметь дело с добровольцами?

– Очень часто, – подтвердил пастор.

– И на что лучше реагируют добровольцы – на власть или на авторитет?

Ли рассмеялся.

– Если мы попробуем применить власть по отношению к добровольцам, они у нас надолго не задержатся!

– Вот именно, не задержатся, – продолжил Симеон. – Они станут работать только на ту организацию, которая удовлетворяет их потребности. А теперь перейдем к миру бизнеса. Приходится ли нам иметь дело с добровольцами в мире бизнеса?

Мне пришлось взять минуту на размышление. Первым желанием было сказать: «Какие там могут быть добровольцы?», но слова Симеона заставили меня пересмотреть эту позицию.

– Подумайте об этом. Мы можем взять напрокат руки, ноги и спины людей, а рынок поможет нам определить цену, которую придется за это заплатить. Но разве они не являются добровольцами в самом строгом смысле этого слова? Разве они не вправе уйти от нас? Разве они не могут перейти через улицу к другому нанимателю, который предложит им на полдоллара в час больше? Или даже на полдоллара меньше, если мы уже сидим у них в печенках? Разумеется, могут. А как насчет их сердец, творческих способностей и идей? Разве они не являются именно тем, что можно отдать только по доброй воле? Разве можно приказать человеку быть верным, безупречным, творческим?

– Симеон, мне кажется, вы витаете в облаках, – возразила тренер. – Если не применять власть, люди станут вытирать о нас ноги!

– Вполне возможно, Крис. Но чтобы вы не считали меня человеком «не от мира сего», знайте: я прекрасно понимаю, что иногда мы просто вынуждены применять власть. Когда речь идет о применении к нашим детям старого метода «вколачивания науки в учащегося» или об увольнении нерадивого работника, бывают случаи, когда нам приходится прибегать к власти. Поэтому я считаю, что в ситуациях, когда ее применение становится необходимым, лидеру следует задуматься о том, почему возникла такая потребность. Как правило, нам приходится использовать власть только потому, что мы потеряли авторитет! Или, что еще хуже, у нас этого авторитета никогда не было.

– Но власть – это единственное средство, способное привлечь внимание людей! – продолжал упорствовать сержант.

– Иногда это действительно так, Грег, – согласился преподаватель. – Однако сейчас люди совсем иначе реагируют на власть, чем в прежние времена. Подумайте о том, через что пришлось пройти США за последние тридцать лет. Мы помним 1960-е годы, когда власти и обществу был брошен вызов. Мы были свидетелями злоупотреблений властью в американском правительстве во время Уотергейта, Ирангейта и разных прочих «-гейтов». Мы с возмущением следили за тем, в каких чудовищных скандалах оказались замешаны высокопоставленные лидеры церкви. Мы видели, как высшие военные чины попадались на вранье по поводу резни в Сонгми и применения дефолианта «Эйджент орандж», а теперь беззастенчиво лгут нам о намерениях Ирака. Средства массовой информации и Голливуд открыто изображают лидеров большого бизнеса алчными разрушителями окружающей среды – злодеями, которым никогда нельзя верить. Уверен, что в сегодняшнем обществе скептическое отношение к власть предержащим так высоко, как никогда раньше.

– На прошлой неделе, – вмешался пастор, – я прочитал в журнале «USA Today», что всего тридцать лет назад три четверти граждан Америки заявляли, что доверяют правительству. Сегодняшняя статистика показывает, что эта вера сохранилась лишь у каждого четвертого. Довольно показательный пример, на мой взгляд.

– Все это хорошо и гладко в теории, – снова возразила тренер. – Но если, как вы говорите, авторитет и влияние – это лучший способ добиться результата, тогда как вы представляете процесс завоевания авторитета у совершенно разных людей, с которыми нам приходится иметь дело сегодня?

– Терпение, Крис, терпение, – с улыбкой ответил преподаватель. – Скоро мы до этого дойдем.

Сержант взглянул на стенные часы и заявил:

– Симеон, я захотел высказаться, поэтому, как прилежный ученик, я выскажусь. Не могли бы мы объявить перерыв, чтобы можно было отправиться в столовку?

* * *

Каждый день нам были положены три обильные трапезы – завтрак в 8:15 (после утренней мессы), обед в 12:30 (после полуденной службы) и ужин в 18:00 (после вечерни). Пища была свежей, простой и вкусной. Кушанья подавал приятный услужливый монах, брат Эндрю.

К моему большому удивлению, я умудрился не пропустить ни одного из пяти ежедневных богослужений в течение всей недели в монастыре. Каждый день начинался с утрени в 5:30, за ней следовали месса в 7:30, полуденная служба, вечерня в 17:30 и повечерие в 20:30. Как правило, службы длились от двадцати минут до получаса, а порядок ведения службы немного менялся в зависимости от времени суток. Поначалу службы показались мне скучноватыми, но вскоре я с удивлением заметил, что с нетерпением ожидаю начала каждого следующего богослужения. Службы придавали дням строгую размеренность и предоставляли возможность поразмышлять, на что у меня в последние годы почти никогда не хватало времени.

С соседом по номеру мы жили дружно. В отличие от многих церковников, с которыми мне приходилось знакомиться прежде, Ли оказался человеком открытого нрава, без особых претензий. Несмотря на то что мы проводили довольно мало времени вместе, нам удавалось поговорить вечером перед отходом ко сну. Правда, мы настолько уставали от ранних подъемов и дневных занятий, что так или иначе очень быстро засыпали. В общем, лучшего соседа нельзя было и пожелать.

Как и следовало ожидать, все шесть человек, собравшихся в этом ретрите, являлись представителями разных профессий, и объединяло нас только то, что каждый был лидером в своей организации. Каждый нес ответственность за других людей.

Распорядок дня строился на базе пяти богослужений, трех приемов пищи и четырех часов занятий с короткими перерывами. В оставшееся время мы обычно читали, разговаривали с другими членами группы, бродили по окрестностям или спускались по лестнице из двухсот сорока трех ступенек к озеру Мичиган, чтобы прогуляться по пляжу.

Во время послеобеденных занятий преподаватель попросил каждого из нас выбрать себе пару. Ким с улыбкой взглянула на меня, и я присоединился к ней, на этот раз с твердым намерением не пропустить ни одного ее слова.

– Давайте нарастим немного мяса на скелетной модели завоевания авторитета или, если вам так больше нравится, усиления влияния на других людей. Я хочу, чтобы каждый из вас подумал и назвал человека – живого или уже умершего, – который вел вас за собой, используя авторитет в том понимании, к какому мы с вами пришли сегодня утром. Это может быть учитель, тренер, родитель, супруг или начальник. Подумайте, кто был для вас авторитетом, ради кого вы были готовы на все.

Я сразу же подумал о своей любимой маме, которая покинула этот мир десять лет назад.

– А теперь, – продолжил Симеон, – я хочу, чтобы каждый из вас вместе с партнером составил список черт характера, которыми обладал или обладает этот человек. Просто перечислите их, словно это список покупок, и сравните то, что у вас получится. Затем, совместными усилиями, используя свой жизненный опыт, сведите общий список к трем – пяти качествам, необходимым, чтобы заслужить авторитет.

Для меня упражнение оказалось простым, потому что мать оказала огромное влияние на мою жизнь, и я с радостью расшибся бы ради нее в лепешку, если б только мог. Я быстро написал: «Терпеливая, добрая, заботливая, обязательная, заслуживающая доверия», – и передал листок Ким.

Я был удивлен, обнаружив, что ее список очень похож на мой. Она выбрала свою бывшую школьную учительницу, которая тоже сыграла важную роль в ее жизни.

Симеон подошел к доске и попросил все пары сдать общие списки. Меня поразило сходство списков каждой пары. Когда были отобраны десять самых популярных ответов, оказалось, что авторитетный человек должен быть:

● честным, заслуживающим доверия;

● хорошим образцом для подражания;

● заботливым;

● обязательным;

● хорошим слушателем;

● требовательным;

● уважительным;

● хорошим вдохновителем;

● позитивно настроенным, увлеченным;

● умеющим ценить людей.

Симеон повернулся спиной к доске и оценил результат:

– Отличный список, просто великолепный. Мы вернемся к нему в другой день и сравним с другим списком, который большинству из вас хорошо знаком. А пока у меня есть два вопроса, касающихся вашего списка. Первый вопрос таков. Сколько из перечисленных вами качеств характера, которые вы считаете необходимыми для завоевания авторитета, может быть даровано нам от рождения?

Все с минуту внимательно изучали написанное на доске, пока Ким не предложила самый простой ответ:

– Ни одного.

Сержант счел нужным возразить:

– Я бы так не сказал. Позитивное отношение, увлеченность и чуткость вполне могут быть врожденными. Правда, сам я никогда таким не был и не особенно хотел бы стать.

– Неужели? А вот я думаю, ты смог бы стать таким, если б мы поспорили на двадцать пять тысяч долларов, – ехидно сказал пастор.

– Что ты хочешь этим сказать, святоша? – огрызнулся сержант.

– Предположим, я пообещаю заплатить тебе наличными двадцать пять, если в течение следующих шести месяцев ты станешь проявлять по отношению к новобранцам больше чуткости, позитивности и увлеченности. А теперь позволь спросить тебя, Грег. Увижу я, как ты будешь с ними сюсюкаться, или нет?

Под общий хохот сержант опустил голову:

– Один ноль в твою пользу, святоша. Симеон спас Грега, продолжив занятие:

– Все черты, которые вы перечислили, являются моделями поведения. А поведение это всегда вопрос выбора. Мой второй вопрос будет таким: «Сколько из этих десяти качеств, или моделей поведения, вы демонстрируете в настоящее время в вашей жизни?»

– Все, – ответила директор школы. – В те или иные моменты нам приходится демонстрировать все десять. Одно у нас получается лучше, другое хуже, а третье, возможно, совсем плохо. Даже самому плохому слушателю на свете все равно время от времени приходится кого-то выслушивать. Человек может быть большим подлецом, но при этом вести себя честно по отношению к членам своей семьи.

– Прекрасно, Тереза, – улыбнулся преподаватель. – Эти качества часто развиваются в раннем возрасте и становятся привычными моделями поведения. Одни наши привычки, или черты характера, продолжают развиваться и достигают высочайшего уровня, в то время как другие почти не изменяются до самой смерти. Главная задача лидера состоит в том, чтобы выделить те черты характера, которые необходимо развить, и поработать с ними, используя то пари на двадцать пять тысяч долларов, что предложил нам Ли. Мы должны заставить себя изменить свои привычки, характер, изменить свою натуру. А это требует решительности и огромных усилий.

– Человек не может переделать свою натуру, – безапелляционно заявил сержант.

– Оставайся с нами, Грег, после рекламной паузы ты еще не такое услышишь, – объявил преподаватель тоном ведущего телешоу, и в его глазах заплясали веселые искорки.

* * *

После перерыва мы занялись обсуждением вопроса о важности отношений.

Дискуссию начал преподаватель:

– Говоря простым языком, идея лидерства состоит в том, чтобы делать что-то руками других людей. В процессе выполнения заданий силами других людей всегда участвуют две движущие силы – задание и отношения. Лидер легко может нарушить баланс между ними, стоит ему уделить внимание одной и забыть о другой. Например, если мы сфокусируем внимание на выполнении задания и забудем об отношениях, к чему это может привести?

– В нашей больнице очень просто выявить тех, кто ставит на первый план выполнение заданий, – ответила медсестра. – Стоит только посмотреть, у кого самая большая текучесть кадров. С такими людьми никто не хочет работать.

– Вот именно, Ким. Если сосредоточиться только на заданиях и забыть об отношениях, можно ожидать большей текучести кадров, бунта, плохого качества, отсутствия лояльности, недоверия и прочих нежелательных последствий.

– Да, – вырвалось у меня помимо моей воли. – Недавно у нас на заводе мне пришлось пережить профсоюзную кампанию, потому что мы, похоже, слишком много значения придавали производству. Меня заботили только производственные показатели, а в результате пострадали отношения.

– Но результат все же важен! – возразил сержант. – Никто из нас не продержится долго на своем месте, если не обеспечит выполнения поставленных задач.

– Ты абсолютно прав, Грег, – согласился Симеон. – Если лидер не обеспечит выполнения поставленных задач, а будет заботиться только об отношениях, из него получится разве что хорошая нянька, но никак не эффективный лидер. Следовательно, ключ к успешному лидерству состоит в том, чтобы выполнять задания и одновременно улучшать отношения.

В моей голове родилась мысль, которой мне захотелось поделиться:

– Возможно, ситуация понемногу меняется, но многие, если не большинство из тех, кого сегодня выдвигают на лидерские должности, получают повышение благодаря своим техническим способностям, связанным с выполнением заданий. Это распространенная ошибка, от которой меня предостерегали много раз. Например, выдвигая нашего лучшего водителя погрузчика на должность бригадира, мы создаем две новые проблемы. Мы получаем плохого бригадира и теряем лучшего водителя погрузчика! В результате этой ошибочной тенденции большинство лидерских постов занимают люди, ориентированные на результат или на технические аспекты производства.

– Вполне возможно, что ты прав, Джон, – согласился преподаватель и продолжил: – Мы уже говорили о том, что применение власти может очень плохо сказаться на отношениях. А теперь нам нужно задать следующий вопрос: какое значение придается отношениям там, где лидером являетесь вы? Мне потребовался не один десяток лет, чтобы осознать ту великую истину, что вся жизнь строится на отношениях – с Богом, с самим собой и с другими людьми. И эта истина в равной, а может, даже в еще большей степени применима к бизнесу, потому что без людей никакого бизнеса быть не может. Здоровье семьи, коллектива, церкви, предприятия и даже физическое здоровье человека – все это зависит от отношений. Любой действительно великий лидер должен быть мастером выстраивать здоровые отношения.

– Нельзя ли поконкретнее, Симеон? – попросила тренер. – Я привыкла считать, что в бизнесе люди занимаются кирпичами, железками и машинами. О каких, собственно, отношениях вы говорите?

– Обязательным условием здорового и процветающего бизнеса является наличие здоровых отношений с людьми, которым принадлежит решающее слово, причем я говорю вовсе не о руководителях высшего звена. Я говорю о клиентах, работниках, поставщиках, владельцах или акционерах. Например, если клиенты уходят от нас к конкуренту, значит, у нас возникла проблема с отношениями. Мы не знаем и не удовлетворяем их истинные потребности. Главное правило бизнеса заключается в том, что если мы не удовлетворяем потребности наших клиентов, это обязательно сделает кто-нибудь другой.

Я не мог не высказать замечания:

– Да, но старые времена задабривания клиентов с целью получения заказов прошли. Теперь на первый план вышли качество, сервис и цена.

– Совершенно верно, Джон, – согласился преподаватель, – это называется удовлетворением насущных потребностей клиента. То же самое правило касается и работников. Волнения в среде рабочих, высокая текучесть кадров, отсутствие дисциплины, недоверие и утрата лояльности – все это признаки проблем с отношениями, возникающих в тех случаях, когда не удовлетворяются насущные потребности работников.

Я сразу же вспомнил слова моего босса о том, что профсоюзная кампания – это результат недоработок руководства, и пожалел, что отмахнулся от его слов.

– Если мы не будем удовлетворять потребности владельцев или акционеров, это создает серьезные проблемы для организации. Акционеры испытывают законную потребность получать достойный процент от своих инвестиций – а если мы не удовлетворим эту потребность, тогда наши отношения с акционерами испортятся.

Пастор выдвинул предложение:

– Это правильно, брат Симеон. И если акционеры недовольны, наша организация не сможет долго просуществовать. Мне пришлось убедиться в этом на собственном горьком опыте много лет назад, когда я был генеральным управляющим крупного курорта в Аризоне. Мы все так увлеклись получением удовольствия от работы, что совсем забыли о финансовой стороне дела. Для меня дело кончилось увольнением, и прямо из очереди на бирже труда я отправился в семинарию.

Преподаватель двинулся дальше:

– Тот же принцип отношений применим к оптовикам и поставщикам, независимо от того, о чем идет речь: о деталях, услугах или финансировании, необходимом для существования наших организаций. Здоровые отношения с клиентами, работниками, владельцами и поставщиками гарантируют здоровье бизнеса. Этот простой принцип понимает каждый эффективный лидер.