Читать книгу Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - Джеймс Клоусон - Страница 11

Четыре основных элемента – лидер, набор стратегических проблем или задач, последователи и организация, помещенные в контекст конъюнктуры, образуют ключевые компоненты результатов лидерства. Характеристики этих элементов – это стройматериал для ситуации, в которой проявляется лидерство, но именно взаимоотношения между ними определяют, как все получится в итоге. Вернемся к ромбической модели на рис. 2.3.

Линия «север – восток», соединяющая элементы «Лидер» и «Задача», соответствует отношениям между лидером и проблемами, стоящими перед организацией. Эти отношения показывают, на что лидер обращает внимание и что он видит как критически важное; кроме того, они отражают суть предлагаемой лидером концепции деятельности организации. Если эта линия нарушена (то есть лидер не выработал концепцию того, что надо делать, и не задал приоритеты для себя и организации, другими словами, не имеет стратегического видения ситуации), то у лидера нет цели, нет направления и нет канала для влияния и руководства. Короче говоря, лидер никуда не придет, если не знает, к чему хочет прийти. Решение лидера о том, на каких задачах сосредоточиться и над чем работать, определяет планы лидерства.

Линия «север – запад» между элементами «Лидер» и «Окружающие» отражает отношения между лидером и последователями. Изучив и проанализировав качество этих взаимоотношений, мы можем сделать вывод о том, жизнеспособны они или нет. Если они нарушены (у лидера нет влияния на последователей), лидерству не добиться больших успехов, какой бы четкой ни была концепция (линия «Лидер – Задача»).

Вертикальная линия «север – юг», соединяющая «Лидера» и «Организацию», отражает решения лидера в области организационного планирования – устройства и функционирования организации. Если у лидера есть стратегическое видение ситуации и прочная связь с последователями, но он принимает неудачные решения в области планирования, то энергия организации будет очень быстро исчерпана. Более того, в случае, когда совет директоров нанимает лидеров, но стиль работы или навыки нового лидера не соответствуют культуре организации, приходится менять либо одно, либо другое. Если лидер хорошо разбирается в организационном планировании и умеет управлять изменениями, эта вертикальная связь будет крепкой. Если же стиль работы лидера, пришедшего извне, сильно расходится с характеристиками организации, будет трудно достичь положительных результатов лидерства. В прессе неоднократно описывались ситуации, когда в организацию приходит лидер, которому явно чужды ее культура, структура, системы калькуляции расходов или другие характеристики, и, несмотря на то что он призван внедрить изменения в организацию, она рано или поздно его отторгает, как неподходящий пересаженный орган.

Линия «юг – запад», соединяющая элементы «Окружающие» и «Организация», отражает связь между последователями лидера и организацией. Здесь можно оценить прочность связей организации с ее участниками. Если эти отношения по сути наемнические – люди отдают организации свои способности и время в обмен на деньги, – то такой организации будет труднее достичь эффективности мирового уровня, чем фирме, в которой системы и процессы способствуют личной преданности.

Линия «юг – восток» между «Организацией» и «Задачей» отражает соответствие различных аспектов организации (структуры, систем, процессов, культуры и т. д.) стоящим перед ней стратегическим задачам. Если структура организации плохо приспособлена к решению этих задач, добиться положительного результата лидерства будет трудно. Как мы уже отмечали, эта линия связи постоянно меняется вместе с конъюнктурой, при этом лидер стремится реорганизовать бизнес так, чтобы не отставать от перемен в окружающей обстановке. Сотрудники, которые противятся таким изменениям, скорее всего, не могут четко увидеть стратегию организации (линия «восток – запад») и потому меньше вкладываются в достижение целей и удовлетворение потребностей организации.

Линия «восток – запад», соединяющая «Окружающих» и «Задачу», отражает восприятие последователями своей деятельности. Разрыв между тем, что видит лидер («север – восток»), и тем, что видят последователи («восток – запад»), снижает вероятность положительного результата лидерства. В случае если у лидера хорошее понимание задачи («север – восток») и прочные отношения с последователями («север – запад»), но связь «восток – запад» при этом нарушена, руководству придется постоянно следить за действиями сотрудников. Если же линия «восток – запад» хорошо развита (то есть сотрудники четко видят стратегию и верят в нее), то необходимость надзора постепенно снижается. Такое соответствие целей сотрудников концепциям всей организации наблюдается во многих некоммерческих организациях, где лидерам остается только не вмешиваться.

Каждый из овальных элементов на рис. 2.4, включая конъюнктуру, привносит в ситуацию свои особенности или характеристики, от которых зависит, удастся ли воспользоваться этой возможностью для лидерства. Лидеры, которые игнорируют какой-либо из этих элементов, могут не добиться желаемых результатов. Кроме того, понимание взаимоотношений между этими элементами (попарно и в комплексе) критически необходимо для понимания лидерства. Итак, лидерство – это нечто большее, чем личные качества и привычки. Оно подразумевает способность лидера мыслить стратегически, формировать крепкие связи с подчиненными, создать такую организацию, в которую люди будут верить, и, наконец, умение управлять изменениями.

Как ромбическая модель соотносится с другими моделями лидерства

Предлагаемая концептуальная схема достаточно гибкая, чтобы учитывать многие черты основных современных моделей лидерства, но при этом проста и удобна для применения в практике менеджмента. Ромбическая модель позволяет сосредоточиться на личных качествах лидера и учесть ценные элементы из теорий «великого человека». Она уделяет внимание отношениям «лидер – последователь» (линия «север – запад»). Также модель хорошо согласуется с теорией ситуационного лидерства, показывая, что соответствие лидера ситуации критически важно для положительного итога лидерства, и учитывает значимость деятельности лидера в области организационного планирования. Хотя модель не отражает всех деталей каждого элемента или соединяющих их взаимоотношений, она тем не менее отмечает ключевые области внимания, которые лидерам необходимо иметь в виду и понимать.

Основные определения

Прежде чем продолжить, сформулируем несколько рабочих определений, которые помогут нам прояснить, что мы понимаем под лидерством, когда обсуждаем эту тему с окружающими, что к нему относим, а что – не относим. В главе 1 мы уже отметили, что «суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих». Расширим это определение, рассмотрев отношения между понятиями власти и лидерства. Если упростить, то власть – возможность сделать так, чтобы что-то совершилось. Власть в организации – это возможность побудить других людей делать то, чего вы от них хотите. Такое определение просто указывает: когда вы что-то меняете, вы употребляете власть над этим объектом. Когда вы употребляете власть, вы прикладываете усилия к тому, чтобы что-то совершилось; вы двигаете проект, человека, организацию из одной точки в другую.

Прежде всего нужно отметить, что умению влиять на людей можно научиться. Полковник Ларри Донниторн в книге «Лидерство по-вестпойнтски» (The West Point Way of Leadership) рассказывает об одном из командиров Военной академии США в Вест-Пойнте, который утверждал, что может сделать лидера из любого человека, если только тот не страдает шизофренией[6]. Действительно, входящим в понятие лидерства навыкам стратегического мышления, эффективной коммуникации с окружающими, организационного планирования в поддержку своих концепций и управления изменениями можно научиться, и в этом смысле можно научиться и лидерству.

Лидерские качества можно распределить по трем категориям: стратегическое мышление («визионерство»), привлечение поддержки окружающих к этой стратегии или концепции, а также мониторинг и измерение продвижения к воплощению этой концепции. Категория стратегического мышления включает умение видеть ситуацию в исторической перспективе, выявлять тенденции в настоящем и предугадывать их будущие результаты. Сюда же входят интерес к тому, что могло бы и может быть, и умение находить знаки на пути, указывающие в том или ином направлении. Это также и способность в некотором роде мечтать – четко воображать себе картину будущего, каким вы желаете его видеть, и доносить это представление до других людей. Если вы прошли опрос «Стиль руководства», как предлагалось в начале главы, посмотрите сейчас на свои результаты и на то, как распределились ваши предпочтения по этим категориям.

Главная причина, по которой наше общество испытывает недостаток лидеров, – в том, что большинство людей не озадачиваются стратегией, то есть недостаточно внимательно изучают окружающую обстановку и, не доведя анализ до конца, спешат сделать вывод о том, как должен развиваться их бизнес. Многие могут заявить, что у них низкий показатель «В» («визионерства»), поскольку он им не требуется по должности. Однако результаты опроса более чем 700 практикующих менеджеров не выявили четкой корреляции между величиной показателя «В» и должностью в организации. Другими словами, развивать способности к стратегическому мышлению можно и нужно, какую бы должность вы ни занимали. Ведь таким саморазвитием заняты другие – ваши конкуренты в организации.

Навыки в категории «привлечение поддержки» (линия «север – запад») включают стиль, шаблоны и навыки общения. Здесь учитываются уровень доверия, которое вызывает человек, и качество отношений, которые он выстраивает с окружающими. Сюда же входит умение слушать, понимать и уважать чужие цели и мечты и находить способы соотнести эти цели со своими. Всему этому можно научиться.

К категории мониторинга и измерения относятся умение разрабатывать и реализовывать значимые критерии желаемого результата, чтобы не дать организации далеко отклониться от концепции лидера, и умение хвалить и поощрять тех, кто вносит вклад в достижение цели[7]. Такое трехчастное представление комплекса лидерских качеств мы называем «ВПМ» («визионерство – поддержка – менеджмент»), рис. 2.5.

Соотношение трех категорий у каждого будет свое. У кого-то больше навыков стратегического мышления и меньше – управленческих. Кто-то умеет ярко и выразительно представить концепцию окружающим, но с трудом ее вырабатывает. Однако каждая категория включает конкретные навыки, которым можно научиться. Изучая и практикуя эти навыки, вы разовьете свои лидерские качества. Успехи в этой области зависят и от других факторов, которые мы обсудим позже.

Второй элемент в нашем определении лидерства – это желание. Некоторые люди, обладающие лидерскими качествами, по ряду причин предпочитают не оказывать влияние на окружающих. Возможно, им некомфортно находиться в центре внимания и излагать свои мысли и убеждения, которые окружающие могут принять или отвергнуть. Еще одна причина нехватки лидеров – это страх отчуждения. Дело в том, что многие настолько обеспокоены чужим мнением, что не решаются высказываться прямо, даже если обладают стратегической концепцией. Почему? Из страха отчуждения. Иногда за нежеланием влиять на окружающих стоит этическое убеждение, что каждый должен решать за себя сам. В связи с этим далеко не каждый стремиться взять на себя ответственность за других.

В некоторых аспектах лидерство – это горнило, которое способно возвысить или погубить душу и сознание человека. Лидер порой чувствует себя фигурой на носу корабля: руки и ноги привязаны к корпусу судна, лицо и грудь открыты стихии, единственная защита от которой – это упорство и целеустремленность. Эта сторона лидерства – одиночество и уязвимость для всевозможных нападок и критики, обоснованной и необоснованной, – часто заставляет вполне способных людей пасовать перед ролью лидера. Даже в малой группе бывает страшно делиться своими мыслями, чувствами, убеждениями и выводами. Безусловно, чтобы стать лидером, нужно развить в себе умственную стойкость и умение принимать критику. Наконец, лидер должен быть готов преодолеть страх отчуждения и стремиться оказывать влияние на окружающих.

Третий ключевой элемент нашего определения – это добровольное участие последователей. Если их свободная воля ограничена или устранена, – то есть когда последователей силой или угрозами вынуждают что-то делать, – лидерство исчезает и ему на смену приходит нечто иное. Когда вы добиваетесь желаемых результатов, угрожая подчиненным увольнением, вы употребляете власть, но вы по определению не лидер. Когда вы добиваетесь, чтобы люди, сами того не осознавая, делали то, что нужно вам, то вы прибегаете к манипуляции – и это тоже не лидерство. Если люди считают, что обязаны выполнять ваши распоряжения из страха лишиться работы или опасений за свое благополучие, это значит, что от лидерства вы ушли к принуждению. Истинное лидерство не только в том, чтобы управлять поведением окружающих, а в том, чтобы завоевать их умы и сердца.

Люди на потенциально лидерских позициях – генеральные директора, вице-президенты и другие руководители – иногда пользуются полномочиями своей должности, чтобы поставить под угрозу благосостояние подчиненных и тем самым добиться от них желаемых действий. Стивен Кови еще давно сравнил такое поведение с ходьбой на костылях: тот, кто сам не умеет влиять на других, а опирается на полномочия своей должности, чтобы заставить людей действовать, имеет в своем распоряжении только костыли лидерства. В краткосрочной перспективе они помогают добиться целей, но это не лидерство. Это принуждение и запугивание, которые в конечном счете ограничивают возможность вести за собой окружающих.

Манипулирование и лидерство – принципиально разные понятия. Манипуляция означает, что вы заставляете кого-то что-то сделать, в то время как они этого не сознают. Вы прибегаете к этому методу потому, что в глубине души убеждены: человек не стал бы делать то, что вы хотите, если бы знал, как вы поступаете. Обман, лежащий в основе манипуляции, исключает элемент добровольного следования за лидером. Если люди не знают, чего вы от них добиваетесь, как это можно назвать лидерством? Настоящий вопрос вот в чем: если бы ваши последователи знали, что вы делаете, как и с какой целью, последовали бы они за вами добровольно? Если ответ «да», то вам не нужно пользоваться манипуляцией – вы действительно можете называться лидером. Если же ответ «нет», то вы не лидер, а манипулятор, и рано или поздно, когда ваши «последователи» об этом узнают, от вашего «лидерства» не останется и следа.