Читать книгу Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Джоко Виллинк - Страница 13

– Мне нравится эта концепция экстремальной ответственности, – сказал генеральный директор. – Нам она действительно пригодилась бы в компании. У нас достаточно сплоченная команда, но у меня есть несколько ключевых лидеров, которым не хватает экстремальной ответственности. Я хотел бы, чтобы вы работали с нами.

Генеральный директор и основатель одной финансовой компании наблюдал за тем, как я демонстрировал презентацию группе старших руководителей корпорации. Заинтригованный концепцией экстремальной ответственности, позже он подошел ко мне, чтобы пообщаться.

– Рад помочь, – ответил я.

Чтобы лучше понять динамику команды и конкретные проблемы его компании и индустрии в целом, я некоторое время потратил на разговоры с генеральным директором по телефону, посетил офисы компании и встретился с командой руководителей. Затем провел программу обучения лидерству для руководителей отделов и ключевых лидеров компании.

Генеральный директор открыл программу и представил меня присутствующим, объяснив, почему он вложил деньги в это обучение.

– Мы не побеждаем, – прямо заявил генеральный директор. Запуск нового продукта, который недавно представила компания, прошел не очень удачно, и бухгалтерские книги компании имели отрицательное сальдо. Теперь компания стояла на ключевой развилке.

– Нам необходимо ознакомиться с такими понятиями, как экстремальная ответственность, о которой Лейф собирается с вами сегодня поговорить и которая поможет нам встать на ноги и победить.

Затем генеральный директор предоставил все помещение мне, его старшим руководителям и руководителям отделов.

После того как я рассказал о своем боевом опыте и о том, как принцип экстремальной ответственности имеет решающее значение для успеха любой команды, я привлек к обсуждению руководителей отделов и менеджеров.

– Как вы можете применить экстремальную ответственность в своих командах, чтобы добиться успеха и помочь своей компании победить? – спросил я.

Один из ключевых руководителей компании, главный технический директор (chief technology officer – CTO), создавший фирменные продукты компании, демонстрировал оборонительное поведение. Он не был поклонником экстремальной ответственности. Я быстро понял почему. Поскольку новая линейка продуктов была его детищем, принятие ответственности в катастрофическом развертывании событий было уничижительным и трудным. Главный технический директор только оправдывался, почему его команда потерпела неудачу, и говорил, что в результате был нанесен ущерб компании. В неудавшемся внедрении нового продукта на бросающем вызов рынке в постоянно изменяющейся отрасли он беззастенчиво обвинял неопытный персонал своей команды, плохую связь с отделом продаж и вялое обслуживание клиентов. Также он обвинял в этом команду старших руководителей компании. Главный технический директор отказался брать ответственность за ошибки на себя или признавать, что его команда может работать лучше, хотя генеральный директор ясно дал понять, что все они должны исправиться, иначе компания может закрыться.

Я рассказал группе историю о лидере экипажа лодки во время прохождения курса БАД/С, о том, как экипаж лодки VI изменил отношение к своей результативности под новым руководством, а также изложил концепцию о том, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры.

– Во время моего обучения и подготовки в БАД/С в качестве руководителя экипажа лодки, – рассказывал я им, – могу припомнить как множество раз моя команда боролась изо всех сил. Было легко найти оправдания для результативности нашей команды и почему она не была такой, какой должна была быть. Но я узнал, что хорошие лидеры не оправдываются. Вместо этого они думают над тем, как выполнить свою работу и победить.

– В чем заключалась разница между двумя лидерами в примере с этими экипажами лодок? – спросил один из менеджеров, отвечающий за антикризисную команду внутри компании.

– Когда экипаж лодки VI проигрывал под руководством своего лидера, – ответил я, – этот лидер, похоже, не думал, что они смогут выполнить свою задачу лучше, и уж точно не думал, что они могут победить. Этим негативным отношением он заразил всю остальную команду. Как это часто бывает в командах, которые борются друг с другом, первоначальный лидер экипажа лодки VI почти наверняка оправдывал плохую результативность своей команды любым количеством отговорок. По его мнению, другие экипажи превосходили экипаж его лодки только потому, что тем лидерам посчастливилось быть в лучших командах. Его отношение отражало виктимизацию: жизнь поставила его и членов его команды в невыгодное положение, которое оправдывало плохой результат. В итоге такое отношение мешало команде посмотреть на себя со стороны и понять, что можно улучшить. Наконец, лидер и каждый член экипажа лодки VI были сосредоточены не на миссии, а на самих себе, на своем собственном изнурении, страдании, своих боли и печали. Несмотря на то что инструкторы требовали, чтобы они справлялись лучше, экипаж лодки VI смирился с низкокачественной результативностью. Работая под плохим руководством и бесконечным потоком обвинений, команда постоянно проигрывала. Никто не брал на себя ответственность, обязательства и не занимал победную позицию.

– А что по-другому сделал новый лидер экипажа? – спросил другой начальник отдела.

– Когда лидер экипажа лодки II взял на себя командование над экипажем лодки VI, он в полной мере продемонстрировал проявление экстремальной ответственности, – объяснил я. – Он смотрел фактам в лицо: он понял и признал, что результативность экипажа лодки VI была ужасной, что они проигрывали и должны были стать лучше. Он никого в этом не винил, не искал отговорок, чтобы оправдать плохой результат. Он не стал дожидаться, пока другие решат проблемы его экипажа. Его реалистичная оценка, осознание неудачи и ответственность за проблему были ключевым звеном для разработки плана по улучшению производительности и, наконец, победы. Но самое главное, он верил, что победа была возможной. В команде, где победа казалась такой труднодостижимой, вера в то, что экипаж действительно может стать лучшим и выиграть, была существенной.

Я продолжил:

– Новый лидер экипажа лодки VI сосредоточил внимание членов команды на миссии. Вместо того чтобы терпеть их препирательства и непримиримую борьбу, он собрал команду вместе и сосредоточил коллективные усилия на единственной конкретной цели – победе в гонке. Он создал новый, более высокий стандарт работы и согласился никак не на меньшее, чем целеустремленность людей из своей команды.

– Как вы думаете, почему экипаж лодки II, который потерял своего сильного лидера, продолжил положительно проявлять себя с гораздо менее способным лидером из экипажа лодки VI? – спросил другой руководитель отдела.

– Экстремальная ответственность – а именно хорошее лидерство – заразительна, – ответил я. – Лидер экипажа лодки II привил культуру экстремальной ответственности, победы и того, как ее завоевать, каждому члену своей команды. Экипаж лодки II превратился в сплоченную команду высокоэффективных людей. Каждый член экипажа требовал от других наивысшей результативности. Постоянная исключительная производительность стала привычкой. Каждый человек знал, что ему нужно сделать, чтобы победить, и делал это. Они больше не нуждались в четком руководстве со стороны лидера. В результате экипаж лодки II продолжал превосходить практически любую другую команду и соперничал с экипажем лодки VI за первое место почти в каждой гонке.

Я подробно рассказал, как первоначальный лидер экипажа лодки VI присоединился к экипажу лодки II, думая, что жизнь станет проще. Вместо этого ему пришлось серьезно активизировать свою игру, чтобы не отставать от такой высокоэффективной команды. Им был усвоен величайший урок того дня: он стал свидетелем полного переворота в отношении производительности своей бывшей команды, поскольку наблюдал за тем, как новый лидер демонстрирует то, что казалось невозможным, но было достигнуто благодаря хорошему руководству. Хотя он не смог эффективно добиться этого сам, первоначальный лидер экипажа лодки VI научился этому через уничижительный урок и реализовал эти знания в дальнейшем. Наконец он окончил обучение курсу БАД/С и сделал успешную карьеру в команде SEAL.

– Короче говоря, – сказал я им, – успех или неудача вашей команды полностью зависит от вас самих. Экстремальная ответственность – это концепция, которая поможет вам принять правильные решения как ключевым лидерам, чтобы можно было одержать победу.

Главный технический директор ощетинился.

– Мы принимаем правильные решения, – сказал он. Он был серьезен.

Удивленный таким утверждением, я ответил:

– Вы все признали, что как компания вы не в выигрыше.

– Может, мы и не побеждаем, – решительно заявил главный технический директор, – но принимаем верные решения.

– Если вы не побеждаете, – ответил я, – тогда вы принимаете неверные решения. – Главный технический директор был настолько уверен в том, что он прав, настолько доволен тем, что оправдывался и перекладывал вину за свои собственные ошибки и неудачи, что делал нелепые заявления, чтобы избежать принятия какой-либо ответственности или обязательств.

Так же как и первоначальный лидер экипажа лодки VI, этот главный технический директор продемонстрировал поведение, противоположное экстремальной ответственности. Он не предпринял никаких значительных действий, чтобы улучшить свою производительность или подтолкнуть свою команду к этим улучшениям. Что еще хуже, он отказался признавать то, что его собственная результативность была недостаточной и что он и его команда могли быть лучше. Его генеральный директор недвусмысленно заявил о том, что производительность компании должна существенно улучшиться. Но главный технический директор застрял на уровне обвинений других и отказывался брать ответственность или обязательства на себя. Он стал тем, что хороший друг из моего класса БАД/С и квалификационной подготовки «морских котиков» назвал «измученным гением». Под этим выражением он имел в виду не художника или музыканта, который страдает от проблем с психическим здоровьем, а «измученного гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.

После долгих бесед с руководителями отделов и менеджерами многие из них пришли к пониманию и оценке экстремальной ответственности. Но не главный технический директор. После завершения семинара я встретился с генеральным директором компании, чтобы обсудить ситуацию.

– Как все прошло? – спросил он.

– Семинар прошел хорошо. Большинство руководителей ваших отделов и ключевых лидеров приняли на вооружение концепцию экстремальной ответственности, – ответил я. – Однако у вас есть одна серьезная проблема.

– Позвольте, угадаю, – предложил генеральный директор. – Мой главный технический директор.

– Да, – ответил я. – Он каждый раз противился концепции экстремальной ответственности. Я видел это раньше и в командах «морских котиков», и в других компаниях-клиентах. В любой группе всегда было небольшое число людей, которые хотели уклониться от ответственности. – Но этот главный технический директор был серьезным случаем. – Ваш главный технический директор, возможно, является одним из худших «измученных гениев», которых я когда-либо видел, – сказал я.

Генеральный директор признал, что главный технический директор являлся проблемой, что ему было трудно с ним работать и у других руководителей отделов в компании были серьезные проблемы с ним. Но генеральный директор чувствовал, что, поскольку уровень опыта и знаний главного технического директора имеет решающее значение для компании, он не мог просто уволить его. Кроме того, ему казалось, что главный технический директор считал себя безупречным.

– Я не могу говорить вам о том, чтобы вы кого-либо увольняли, – ответил я. – Эти решения принимаете только вы. Но вот что вам скажу: когда дело доходит до стандартов производительности, они не о том, что вы проповедуете, а о том, что допускаете. Вы должны направить вашего главного технического директора попрактиковаться в экстремальной ответственности – признать ошибки, перестать винить других и привести свою команду к успеху. Если вы позволите, чтобы статус-кво сохранялся, то не сможете рассчитывать на улучшение производительности и победу.

Неделю спустя я позвонил генеральному директору, чтобы узнать, как дела у его команды.

– Некоторые ребята действительно следуют концепции экстремальной ответственности, – сказал он с энтузиазмом. – Но главный технический директор продолжает оставаться проблемой.

Генеральный директор рассказал, как после моего ухода главный технический директор ворвался в его офис и предупредил о том, что экстремальная ответственность имеет «негативные последствия». Это было смешно.

– Экстремальная ответственность не несет за собой никаких негативных последствий, – сказал я. – Есть только два типа лидеров: эффективные и неэффективные. Эффективные руководители, которые возглавляют успешные, высокоэффективные команды, демонстрируют экстремальную ответственность. Все остальные просто неэффективны. Все остальное – плохое руководство.

Производительность главного технического директора и его команды иллюстрировала это достаточно ярко. Абразивность руководителя повлияла на всю его команду и другие отделы компании, которым было трудно с ним работать. Генеральный директор понимал это. Его компания не выигрывала, а он слишком сильно заботился о своем детище, которое создал, и о средствах к существованию других сотрудников, чтобы позволить компании потерпеть крах. Они должны действовать лучше.

Он уволил главного технического директора.

Новый руководитель включился в работу с другим отношением – мышлением экстремальной ответственности.

Со сменой лидера технологической команды другие отделы начали успешно работать вместе, и эта совместная работа сыграла ключевую роль, поскольку компания восстановилась. Когда-то потерпев неудачу и борясь за выживание, она вернулась на путь прибыльности и роста. Ее успех еще раз продемонстрировал, что лидерство – самая важная вещь на любом поле боя; это единственный величайший фактор успеха или неудачи команды. Руководитель должен найти способ стать эффективным и добиться высоких результатов в своей команде для победы. Будь то обучение «морских котиков», бой на дальних полях сражений, в бизнесе или в жизни: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Иракские солдаты помогают раненому товарищу уйти от опасности во время перестрелки в районе города Рамади во время совместной операции с американскими солдатами, морскими пехотинцами и «морскими котиками» оперативного отряда «Громила».

(Фото предоставлено авторами)