Читать книгу Настольная книга настоящего лидера - Джон Бальдони - Страница 6

Властные полномочия определяются должностью, но подлинная власть и авторитет заслуживаются конкретными делами. Неумелые руководители теряют власть, не воспринимая иных мнений, кроме собственного, и не умея прислушиваться к советам и учиться у других людей.

Многие руководители обретают власть естественным образом, привыкают к ней – и размахивают ею, как шашкой, демонстрируя силу. Другие принимают ее, колеблясь и пытаясь уклониться от дополнительной ответственности.

Однако руководитель должен командовать, понимая, что его власть зависит от людей, во главе которых он находится.

Когда мы говорим о власти руководителя, то имеем в виду пять ее атрибутов:

1. Решительность. Лидеры должны «продавливать» свои идеи. Гамлетовские размышления на тему «быть или не быть» в данном случае не нужны. Умение принимать жесткие и трудные решения критически важно для руководителя. Вспомним, как генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр принимал решение о начале полномасштабной высадки в Нормандии при открытии Второго фронта во время Второй Мировой войны. Его решение было кратким и конкретным – «О’кей, начинаем».[3] Но ему предшествовали годы тщательной подготовки людей и техники к операции и несколько дней колебаний из-за ситуации с погодными условиями. Прямо противоположный пример исходит от другого генерала в отставке – Александра Хейга. В день покушения на президента Рейгана 30 марта 1981 года Хейг, служивший в то время государственным секретарем США, выступил перед журналистами в Белом доме и сообщил: «Здесь, в Белом доме, руковожу я».[4] Плохой ход. Вице-президент, спикер палаты представителей и исполняющий обязанности председателя сената согласно Конституции обладали первым правом принятия решений на время отсутствия президента. Они – а не Хейг. Поэтому поспешность в принятии решений может привести к катастрофическим последствиям. Можно взять время на размышление и обдумать возможные варианты действий в данных обстоятельствах и их результаты, но в конечном итоге решение принимаете именно вы. Я более подробно остановлюсь на этом в описании шага 5.

Руководитель должен командовать, понимая, что его власть зависит от людей, во главе которых он находится.

2. Ответственность. Говоря простым языком, руководитель обязан действовать. Мы хотим, чтобы лидеры выполняли то, что обещают. Если глава публичной компании обещает вывести на рынок новый продукт или услугу, он обязан это сделать. В противном случае мы можем усомниться в его честности. Может быть, он просто позировал перед камерами? Или подумывал о смене работы? Просто не владел ситуацией? Некоторые топ-менеджеры высказывают необоснованные предположения относительно объемов производства или доходов своих компаний. После этого, в результате изменившейся ситуации, они оказываются в крайне неловком положении. Такие удручающие выступления резко контрастируют с тем, что делают их коллеги, действительно умеющие управлять масштабными изменениями. Этим менеджерам – в тесном сотрудничестве с персоналом, – как правило, удается выправить курс, снизить долговую нагрузку, сократить издержки и увеличить рентабельность. Достижения составляют смысл руководства и являются неотъемлемым атрибутом власти.

3. Убедительность. Работа в вакууме (или за закрытыми дверями кабинета) – не удел лидера. Ни один руководитель предприятия численностью более трех человек не способен достичь результатов, работая в одиночку. Топ-менеджеры, придерживающиеся автократического стиля руководства, часто сталкиваются с проблемами из-за того, что их излишне жесткая манера управления отталкивает людей. Поэтому, когда в напряженных ситуациях им требуется поддержка окружающих, выясняется, что рядом с ними никого нет. Любому лидеру нужно содействие и сотрудничество окружающих. Из этого следует, что лидеры должны привлекать к своему делу соратников – эта способность является одним из ключевых показателей лидерских качеств. Главное – умение представить цели так, чтобы вдохновить людей на их достижение. Цели и задачи должны быть не только ощутимыми, но и возможными, направленными на благо предприятия. Некоторые задачи: массовые увольнения, закрытия объектов или остановка производства – могут быть тягостными и неприятными, но, поскольку их решение послужит во благо предприятию и его работникам, их нужно выполнять. Эту необходимость должен обосновать руководитель.

Главное – умение представить цели так, чтобы вдохновить людей на их достижение.

4. Смелость. Лидеры должны опираться на силу своих убеждений и взглядов при условии, что они являются этически состоятельными и соответствуют целям и ценностям организации. Чтобы противостоять хамству босса, необходимо мужество. Оно необходимо и в случае противостояния с акционерами, настаивающими на сокращении числа рабочих мест в угоду своим краткосрочным выгодам. Определенное мужество требуется и для того, чтобы противостоять устоявшимся мнениям, которые кажутся разумными, но не отвечают реальному положению дел и недостаточно обоснованны. Но смелость и мужество – неотъемлемые элементы руководства. Мы хорошо помним о героических подвигах солдат, спасавших жизни своих соратников. Однако мы не вполне сознаем, что в боевых условиях солдаты проявляют смелость ежедневно. Полицейские и пожарные также каждый день подвергают свои жизни опасности. Смелость требуется и людям бизнеса в случаях, когда они вынуждены сообщить о злоупотреблениях или встают на защиту коллеги. Некоторые осмеливаются ставить под сомнение идеи высшего руководителя. В нашей корпоративной культуре не принято отмечать людей за их смелость, но это нужно делать, поскольку она является стержневым качеством личности, необходимым для того, чтобы отстаивать свои взгляды. Как сказал бывший руководитель Honda Motor Company Тадаси Куме, «Я учу людей доказывать президенту корпорации, что ворона – черная, в случае, если он считает, что она – белая».[5]

5. Вдохновение. Вам когда-нибудь случалось смотреть на луну в ночном небе и думать о том, что же на ней происходит? Такие мысли были свойственны людям с незапамятных времен. Но в 1969 году этот взгляд в поднебесье обернулся реальной действительностью для двух астронавтов, шагнувших на поверхность Луны. В последующие несколько лет по их следам прошли еще десять астронавтов. Эти экспедиции вдохновили целую нацию и, кроме того, дали мощный толчок развитию компьютерных и целого ряда других технологий. Предпринимательские затеи в чем-то похожи на полеты на Луну. Все они, будь то кампании по разработке программного обеспечения, созданию технологичной одежды или предоставлению услуг, добиваются успеха только в том случае, если их основатели мечтают о чем-то большем. Люди, участвующие в таких предприятиях, испытывают прилив энергии и вдохновляются возможностью сделать нечто новое, совершенно иное – то, что принесет пользу потребителю и им самим. Все мы хотим чего-то большего, а для этого требуется вдохновение. Людей влечет к лидеру его авторитет и ощущение возможности совместных больших достижений.

Решительность. Ответственность. Убедительность. Смелость. Вдохновение. Эти качества укрепляют власть руководителя.

Да, власть необходима для того, чтобы руководить, но она не является простым следствием занимаемой должности. Власть, как и доверие, заслуживают, но есть существенная разница в том, как это происходит в каждом из случаев. Для формирования доверия необходимо время. Наличие власти подразумевается сразу, особенно в случае иерархической системы. Люди предоставляют вам власть. Они хотят, чтобы вы вели их за собой – и желают, чтобы вы в этом преуспели. Почему? Потому что разделяют с вами свой интерес в успехе организации – и ваше руководство является неотъемлемой частью их успеха. Итак, и власть, и авторитет можно утратить. Чтобы этого не произошло, надо понять природу этих явлений.

Решительность. Достижения. Убедительность. Смелость. Вдохновение. Эти качества укрепляют власть руководителя.