Читать книгу Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони - Страница 5

Казалось, что настроение в комнате соответствует хмурому и холодному октябрьскому утру за окнами. Люди переговаривались вполголоса и мрачно шутили. Это были менеджеры, собравшиеся на сессию сценарно-прогнозного планирования, куда меня пригласили в качестве ведущего. То, что мысли собравшихся далеки от предмета встречи, было видно невооруженным взглядом. В средствах массовой информации сообщалось, что компания находится на грани поглощения конкурентами, и большинство присутствующих считало, что любые разговоры о будущем являются пустой тратой времени.

Настроение переменилось, когда слово взял босс – вице-президент компании. Он кратко обрисовал текущую ситуацию и сообщил, что другой информации у него нет. Но выразил сочувствие людям и предложил менеджерам заходить к нему в любое удобное время. Затем напомнил присутствующим, зачем они собрались. Он считал, что люди должны переключиться с раздумий о том, что они не могут сделать, на мысли о том, что им по силам. В данный момент это должны были быть мысли о ближайшем будущем.

Итак, вице-президент поступил так, как должны поступать хорошие руководители в кризисных ситуациях или в случае возникновения серьезной проблемы. Он не стал разбрасываться призрачными надеждами, но совершил куда более сильный ход: поставил перед людьми цель. Цель – маяк успешной организации.

* * *

Прелесть американской модели управления в том, что в ее основе лежит действие. Именно поэтому ее копируют во всем мире. Но иногда стремление к действию достигается ценой отказа от предварительного обдумывания ситуации. Авторы книги «Индийский способ» касаются одного из устоев индийского способа ведения дел, который они назвали «комплексным вовлечением работников»[1]. Главной предпосылкой вовлеченности является цель: люди должны знать, что они делают и почему их просят этим заниматься.