Читать книгу Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Джон Катценбах - Страница 6

Самое главное: базовые принципы командной эффективности не изменились с момента первого издания книги. Когда мы начали изучать эту тему в начале 1990-х гг., она тогда скорее вызывала ажиотаж, чем приводила к осознанию. Создавалось впечатление, будто менеджеры впервые открыли для себя феномен команд и захотели, чтобы их возникало все больше и больше. Однако основные мероприятия – делегирование полномочий, улучшение качества, изменение культуры, сокращение персонала, реорганизация и т. д. – проводились под модной «командной» вывеской без должной дисциплины. Акцент делался на развитии открытости, вовлеченности, сплоченности и доверия. А заканчивалось все путаницей, разочарованиями и пустой болтовней. Главная рекомендация для терпящих неудачу команд: «Добавьте командного духа!» – только усугубляла изначальный просчет. 10 лет назад немногие понимали, что работа над задачей, а не желание стать командой создает настоящие команды. Главной целью командных усилий должно быть достижение конкретных коллективных результатов, а не смутное представление о том, как научиться лучше работать друг с другом.

По мере того как менеджеры постигали смысл и ценность командной эффективности, они учились правильно расставлять настоящие команды. Интересно, однако, что, когда мы начали работу над книгой, то заметили, что менеджеры безоглядно критиковали сильное единоличное лидерство, отдавая предпочтение командам, и равным образом чернили «административно-командный подход», ратуя за «доверие и заинтересованность». Сегодня мы видим меньше идеологии и больше прагматизма в подходе к командам, а отсюда и меньше необдуманных порывов к их созданию.

В прошлом относительно немногие топ-менеджеры полагали, что командный подход может быть применим к ним или их работе. А те, кто пытался применить этот подход на верхнем уровне управления (как и повсюду в организации), сосредоточивались на достижении групповой, а не командной эффективности. Управленческая группа могла называть себя «командой», не понимая того, когда и где действительно требуется командная эффективность и как она достигается. Так называемые управленческие команды обычно применяли подход, ориентированный на лидера группы (или на рабочую группу), ко всем задачам, при этом продолжая называть себя командой. Более того, ни один уважающий себя генеральный директор или глава подразделения никогда бы не признался в том, что у него нет «управленческой команды».

Управленческие команды действительно достигали командной эффективности, но только тогда, когда выполняемая ими задача действительно требовала безотлагательного решения – и когда руководители инстинктивно чувствовали потребность во взаимной ответственности. Но даже в этом случае они объясняли достижение успеха открытостью, коммуникациями и «психологической совместимостью», а не эффективностью, сосредоточенностью на работе и дисциплиной. В результате командная эффективность во многих случаях оставалась недостижимой для рабочих групп топ-менеджмента. Когда задачи не были безотлагательными, топ-менеджеры предавались хаотичному стилю руководства, несовместимому с командной эффективностью. В результате управленческие группы часто застревали на полдороге между командной дисциплиной и непререкаемым индивидуальным лидерством, что очень дорого обходилось их компаниям.

Сегодня намного больше руководителей осознают потребность в командной и личной эффективности – как для себя, так и для всей организации. Также растет понимание того, насколько важна гибкость в стилях руководства и управленческих подходах. Радует и то, что всё больше руководителей сегодня уверенно применяют командный подход, опираясь на личные успехи и опыт. Например, они всё реже попадают в ловушки ошибочных предположений о том, что лидером команды всегда должен быть только формальный босс, а вклад команды сводится только к выполнению функций. И уже не так часто настаивают на том, чтобы во всех действиях управленческой группы принимали участие все до единого ее члены. Руководители стали точнее определять, в каких случаях требуется эффективность настоящей команды, и применяют для ее достижения необходимый набор средств, выполняя при этом соответствующую роль.

В то же время нехватка лидерских качеств доказывает необходимость использования различных стилей руководства и управленческих подходов. Например, значительная часть книги посвящена проблеме выбора между командным подходом и рабочей группой (или группой с единственным лидером, как мы ее теперь называем). Этот выбор применим к малым группам и оказывает прямое влияние на лидерские качества. Тот и другой подходы имеют право на существование, однако, когда один из них перевешивает, лидерские качества страдают. Среди самых пагубных и распространенных привычек руководителей любого уровня – привычка слепо придерживаться своего любимого стиля руководства. Ведь то, что работает в одном случае, не работает в другом. Чтобы успешно справляться со сложными задачами в сегодняшней динамично меняющейся конкурентной среде, требуется сочетать очень разные стили руководства в зависимости от конкретной задачи. Упрямые попытки вогнать разнообразные ситуации в прокрустово ложе сложившихся представлений приводят к потерянным возможностям, посредственным результатам и разочарованию сотрудников.

Наконец, многие организации только-только начинают понимать и применять ключевые элементы «этики эффективности»[1], а именно – что означает эффективность, как ее измерять, а также как ставить и достигать ведущие к ней цели. Где-то на этом пути менеджеры могут неаккуратно расставить значимые цели. Отчасти это происходит из-за появления новой клиентуры и новых задач, отчасти – из-за узкой сосредоточенности на краткосрочных финансовых результатах и необходимых для этого функциональных подходах.

Факт остается фактом, что большинство организаций ставят цели, ориентированные либо на повседневную деятельность («Разработать план повышения удовлетворенности потребителей»), либо на краткосрочные финансовые показатели («Выполнить бюджет за третий квартал»), но не на качественный конкретный результат («Полностью устранить задержки поставок клиентам в течение 90 дней»). В результате сотрудники не понимают, как именно их работа связана с работой других и как она влияет на организацию в целом. Но пока сотрудники не получат четких критериев эффективности и значимых целей, организация не будет соответствовать ожиданиям ее руководства. Это особенно важно для командной эффективности, которая в значительной степени зависит от наличия четких, воодушевляющих, ориентированных на результат целей.

К счастью, сегодня менеджеры намного лучше понимают значение команд – в связи с тем, что значительно расширился диапазон и увеличилось число задач, требующих командного подхода. Такие задачи постоянно требуют тесной совместной работы через любые организационные, культурные, пространственные и временные границы (например, для команд, работающих в виртуальном пространстве). Сегодня сильнее, чем когда-либо, высокая стоимость организационных преобразований в условиях динамичной остроконкурентной среды заставляет руководителей прибегать к неформальным подходам, гибким рабочим единицам и командной дисциплине. В целом ныне намного отчетливее, чем в начале 1990-х гг., проявилась роль совместной работы, командной эффективности и дисциплины – и в то же время намного повысилась цена их грамотного применения.