Читать книгу Новые лидерские ориентиры - Джон Максвелл - Страница 7

Один – слишком малое число, чтобы достичь величия.

ЗАКОН ЗНАЧИМОСТИ

Одно из первых и самых важных изменении, которое должен произвести каждый человек, чтобы стать лидером, я называю переходом от солиста к дирижеру. Вы можете быть успешным человеком, но при этом не быть успешным лидером. Я начал усваивать этот урок и производить соответствующие изменения в 1974 году, когда впервые услышал Зига Зиглара. Впоследствии он стал моим хорошим другом и оказал позитивное воздействие на жизни миллионов людей, в том числе и на мою.

Когда я впервые пришел посмотреть на выступление Зиглара, он был таким динамичным, что буквально загипнотизировал меня. В то время я учился ораторскому искусству и выступал с лекциями уже около пяти лет, но Зиг был другим. Он не стоял на месте, а постоянно расхаживал по сцене. Он говорил с певучим южным акцентом, используя интонационное ударение для выделения ключевых слов. В нем чувствовалась особая харизма. В какой-то момент Зиг даже опустился на колени, чтобы подчеркнуть значимость своих слов и продемонстрировать тесную связь с аудиторией.

Мне понравилось все, что он делал в тот день, но самое большое впечатление произвело одно из его утверждений, которое побудило меня, как начинающего лидера, осуществить переход от мышления солиста к мышлению дирижера. Зиг сказал: «Вы сможете получить от жизни все, что захотите, если поможете некоторым другим людям получить то, чего хотят они».

Эти слова поразили меня. Сразу стало ясно, что мое лидерство было неправильным. Я вел себя как солист, желающий, чтобы весь оркестр служил ему и его целям. Вместо этого я должен был действовать как дирижер, который трудится ради того, чтобы раскрыть лучшие качества каждого человека. Мне нужно было научиться думать о том, как я могу помочь другим, а не только себе.

За следующие два года мой фокус внимания сместился с «я» на «мы», и это привело меня к удивительному открытию. Заставляя себя сначала фокусироваться на других, чтобы повысить их ценность, я добивался значительного повышения энергичности у тех, кого вел, что, в свою очередь, повышало уровень моей энергии. Именно тогда я обнаружил, что, когда люди помогают своему лидеру, это прекрасно, но, когда лидер помогает людям, это еще лучше.

ЗАСТАВЛЯЯ СЕБЯ СНАЧАЛА ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА ДРУГИХ, ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ ИХ ЦЕННОСТЬ, Я ДОБИВАЛСЯ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО ПОВЫШЕНИЯ ЭНЕРГИЧНОСТИ У ТЕХ, КОГО ВЕЛ, ЧТО, В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ, ПОВЫШАЛО УРОВЕНЬ МОЕЙ ЭНЕРГИИ.

Недавно я прочитал статью о четырех музыкантах-солистах, которые решили попробовать свои силы на дирижерском поприще. Всемирно известная виолончелистка Хан На Чанг из Южной Кореи стала ведущим приглашенным дирижером симфонического оркестра. Когда ее спросили, почему она сменила амплуа, ее ответ был таким:

Меня привлекает работа с шедеврами симфонического и оперного искусства, а также возможность добиваться тесного сотрудничества между дирижером и оркестром при совместном исполнении произведений… Сотрудничество с оркестром доставляет невероятное удовлетворение: каждый оркестр уникален, поэтому дирижер всегда пытается найти наиболее эффективный способ управления конкретным коллективом, чтобы объединить музыкантов с помощью общего видения и трактовки.

Чанг отметила, что работа дирижера в корне отличается от работы солиста. «Когда я играю на своем инструменте, – сказала она, – все мои мысли совершенно естественно и мгновенно выражаются в звуке; когда я дирижирую, то создаю звук вместе с группой людей. Возможности и потенциал звучания оркестра практически безграничны, и это меня завораживает».

Американский скрипач Эрик Якобсен, который переквалифицировался в дирижеры, поделился своими мыслями о роли и влиянии дирижера: «В идеале дирижер – это катализатор взаимопонимания, позволяющего оркестру стать гораздо большей величиной, чем сумма его слагаемых». Джемма Нью, скрипачка из Новой Зеландии, которая недавно стала дирижером, сказала: «Я была очарована тем, как оркестровое исполнение объединяет и вдохновляет всех участников процесса. Совместное переживание музыки создает между нами сильную человеческую связь независимо от того, кто мы и откуда».

Трудности изменения лидерского вектора от солиста к дирижеру

Потенциал группы всегда больше потенциала одного человека. Люди, работающие вместе, обладают безграничными возможностями. Они могут сотрудничать, чтобы создавать что-то большее, чем они сами. Когда их связывает совместная работа, они получают от своего труда еще больше удовольствия. Однако это не означает, что совместная работа не сопряжена с определенными трудностями. Когда вы совершаете переход от солиста к дирижеру, вам нужно адаптироваться к нескольким особенностям новой роли.

1. Чтобы продвинуться дальше, нужно двигаться медленнее

Вы, наверное, слышали часто используемое в разговорах о лидерстве выражение «на вершине очень одиноко». Но давайте подумаем, насколько оно соответствует истине. Если вы находитесь на вершине в полном одиночестве, то где люди, которых вы, по определению, должны вести за собой? Разве они не рядом с вами на этой вершине? Если, кроме вас, на вершине никого нет, значит, вы опередили своих людей и оставили их внизу. Если взобрались на вершину успеха в одиночку, значит, вы не лидер, а карьерист. Вы заслужите звание лидера, только если ваши люди будут находиться вместе с вами. Вы будете двигаться медленнее, но зато пройдете весь путь вместе.

Хорошие лидеры не поднимаются на вершину в одиночку, чтобы затем крикнуть оставшимся внизу: «Эй, люди, поднимайтесь – если сумеете понять, как это сделать». Они принимают сознательное решение притормозить. Они тщательно выбирают темп, чтобы иметь возможность помогать другим одолеть подъем вместе с ними.

Подумайте о том, как чувствовала себя виолончелистка Хан На Чанг, когда перешла из солистов в дирижеры. Будучи солистом, она могла играть ту музыку, которую хотела, в любое время. Она могла сфокусироваться на любой части музыкального произведения или на любом аспекте своей техники, не обращая внимания на других. Теперь, став дирижером, она уже не может так поступать. Она должна договориться о выступлении, скоординировать расписания других людей, учесть способности и личные качества большой группы музыкантов, донести до всех свое видение и в конце концов взять на себя всю ответственность за их успех или неудачу.

Как я уже говорил, лидерам свойственна тяга к действиям. Хорошие лидеры видят больше и раньше, чем другие. Склонность к быстрому и решительному движению заложена в их ДНК. Поэтому они часто испытывают естественный соблазн дать себе волю и рвануть вперед на полной скорости, чтобы подняться как можно выше. Но чтобы успешно вести за собой других, лидеры должны путешествовать вместе со своими людьми, а не бежать и не карабкаться в гору впереди них.

Это требует от лидера того, что я называю танцем лидерства. Его положение в группе не может быть статичным. Помните, что лидерство, в отличие от менеджмента, динамично и всегда связано с изменениями. Поэтому, чтобы исполнить лидерский танец, вы должны…

• выйти на шаг вперед, оставаясь достаточно близко к людям, чтобы они вас видели;

• сделать шаг в сторону, чтобы послушать людей и поговорить о путешествии;

• отступить на шаг назад, чтобы подбодрить отстающих и побудить их двигаться дальше.

Исполнение этого танца поддерживает вашу связь с людьми и заряжает каждого из них энергией. И это важно, потому что показателем здоровья организаций является процветание не тех, кто их возглавляет, а тех, кто в них состоит. Главная задача хорошего лидера – помогать людям раскрывать свой потенциал. Этого не произойдет, если лидер не захочет притормозить, чтобы пройти весь путь вместе с ними.

ПОКАЗАТЕЛЕМ ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОЦВЕТАНИЕ НЕ ТЕХ, КТО ИХ ВОЗГЛАВЛЯЕТ, А ТЕХ, КТО В НИХ СОСТОИТ.

2. Признайте, что нуждаетесь в других

Другая особенность, к которой вы должны адаптироваться при переходе от солиста к дирижеру, – ваша потребность в других людях. Вы не можете исполнять оркестровую музыку, пытаясь быть группой из одного человека. До того как я услышал голос Зига Зиглара и понял, что должен изменить лидерский вектор, я думал лишь о том, как сильно люди нуждались во мне. Считал себя ключом к их успеху. Но после того, как я начал фокусироваться на помощи другим, стало ясно, как сильно нуждался в них. Только работая вместе и помогая друг другу, мы можем становиться успешными.

Совершив это открытие, я начал создавать среду, в которой люди могли работать вместе, чтобы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. Я попросил других помочь мне заполнить пробелы в моих лидерских навыках. В свою очередь, я постарался применить свои сильные стороны там, где в помощи нуждались они. Моей целью стало формирование культуры, побуждающей нас ставить взаимопомощь выше конкуренции друг с