Читать книгу Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома - Джон Медина - Страница 5

Правило мозга: команды более продуктивны, но только в том случае, если вы работаете с правильными людьми.

На самом деле, я хотел начать данную главу с цитаты Скотта Адамса, создателя Дилберта – главного героя одноименной серии комиксов, несчастного и невезучего парня из среды бизнесменов. В одном из таких комиксов босс Дилберта встречается с ним и его командой, чтобы обсудить успехи и неудачи. И вот, после пламенной речи об удивительных достижениях, босс внезапно говорит о том, что у него только одна наградная кружка, поэтому Дилберту и его подчиненным придется пить из нее по очереди.

Теперь я думаю, что лучше начать с другого, поэтому сейчас я приведу краткое описание короткометражки под названием «Бемби встречается с Годзиллой». Она начинается с длительных титров. Бемби самозабвенно щиплет травку, на фоне играет пасторальная музыка. Через минуту в эту идиллию врывается гигантская чешуйчатая лапа Годзиллы и превращает Бемби в лепешку, после чего появляется надпись «Конец». Титры возобновляются. В них выражается благодарность Токио за предоставленного Годзиллу. Изображение медленно затухает.

Почему мы начали с Годзиллы, а не с Дилберта? Потому, что концепцию работы, основанной на личном взаимодействии, в 2020 году неожиданно раздавила всмятку такая же мощная лапа. И этой лапой оказался COVID-19.

Учитывая данное обстоятельство, может ли кто-то уверенно и точно сказать, что именно требуется для эффективной работы команд? Может ли нам помочь в этом когнитивная неврология?

Слава Богу, ответ – да. И по совершенно конкретной причине. Дело в том, что Дарвин сильнее ковида: те же самые социальные взаимодействия и командная динамика, на которых основывалась наша работа до и после пандемии, были точно такими же, как и 40 000 лет назад. В те времена они позволяли людям закрывать две важные потребности: потребность в пище и потребность в безопасности. Без сотрудничества и командной работы мы бы не смогли выжить на суровых лугах Серенгети. Да и сейчас не можем (чертов вирус), если речь идет о компаниях размером больше двух человек. Совместные усилия и личное взаимодействие уже стали нормой в допандемийном бизнесе: от маленьких семейных магазинчиков до транснациональных гигантов.

В исследовании, проведенном Harvard Business Review в 2016 году, изучались поведенческие привычки компаний. Было обнаружено, что количество часов, проводимых менеджерами и их подчиненными во взаимодействии, увеличилось более чем на 50 %. Также исследование показало, что многие профессии предполагают использование до 75 % времени для взаимодействия с другими людьми.

Это относится также и к научной сфере. Когда я начинал свою исследовательскую карьеру, я иногда сталкивался с работами, написанными одним человеком. Но теперь представители этого вида практически вымерли. Для сравнения: в 1955 году лишь около 18 % работ в области социальных наук были написаны группами ученых, тогда как в 2000-м это были уже более 60 % работ. Экологический журнал около 1960-го имел более 60 % материалов, созданных одним автором, а в последнем десятилетии их стало менее 4 %. Однако современная практика командной работы, этой древней идеи, совершенно не гарантирует, что любые совместные усилия однозначно окажутся эффективнее усилий индивидуальных. Все мы хоть раз участвовали в такой командной работе, в ходе которой понимали, что было бы однозначно лучше, если бы мы все делали сами. Но, как показывает практика (и статистика), команды более продуктивны. Поэтому практика групповой работы увеличивалась до пандемии и будет расти и дальше, когда мы выйдем из тени вируса.

В чем разница между плохой и хорошей, продуктивной и непродуктивной командой? Однозначного ответа на данный вопрос не существует. Однако исследования все-таки дают нам некоторую информацию на данный счет. И мы с вами будем на нее опираться, начиная с вопросов поведенческой психологии и заканчивая биохимией. Мы обнаружим, что создание эффективных команд – задача довольно простая, ведь мы постепенно отходим от вынужденной изоляции. Однако обратите внимание, что я не назвал эту задачу легкой.

Объединяться или не объединяться

Нам хорошо бы начать с нескольких вопросов: насколько вообще эффективны группы? Действительно ли они делают нас более продуктивными? Давайте посмотрим, что произойдет, когда мы окажемся рядом с нашими коллегами. В любом месте, например за столом в кафе.

Исследование Университета штата Аризона показывает, что у тех сотрудников компаний, которые предпочитают обедать за столом, рассчитанным на двенадцать и более персон, индивидуальная эффективность выше по сравнению с теми, кто предпочитает столы на четверых.

Бен Вэйбер из Массачусетского технологического института предположил, что это результат большого количества случайных разговоров и спонтанного нетворкинга. Похоже, что случайные взаимодействия действительно повышают продуктивность. Вэйбер обнаружил, что в компаниях, где подобные вещи поддерживаются, например при помощи корпоративных обедов и кафе, которые так любит, к примеру, Google, личная продуктивность сотрудников по сравнению с представителями других компаний выше более чем на 25 %.

Это, конечно, серьезный аргумент, но следует понимать, что спонтанное взаимодействие – это не совсем то же самое, что командная работа. Существует на удивление много исследований, подтверждающих идею о том, что группы лучше решают проблемы, чем отдельные люди. Они более изобретательны и быстрее замечают ошибки. Они более сообразительны. Прибыль компаний, которые поощряют групповую работу, также повышается. И, согласно некоторым исследованиям, сотрудники, похоже, с этим согласны. Когда им задали вопрос о том, что оказало наибольшее влияние на способность их компании зарабатывать деньги, 56 % респондентов ответили, что это именно сотрудничество и командная работа. Одна из причин, по которым COVID-19 оказался столь опасен для бизнеса, заключается в том, что социальная изоляция препятствует таким формам взаимодействия.

Но далеко не все относятся к командной работе с подобным энтузиазмом, какими бы явными ни были их результаты. Одним из наиболее известных тим-диссидентов является Джей Ричард Маркхэм, исследователь из Гарварда, который длительное время изучал групповые взаимодействия. Он обнаружил, что большинство групп на самом деле не слишком хороши. Внутренняя борьба (конкуренция за кредит доверия), нелогичное распределение должностей (некоторые члены команд выполняют гораздо больше работы, чем остальные) и путаница в отношении целей (непонятные и несогласованные приоритеты) являются теми факторами, которые сводят на нет все преимущество групп. В интервью Harvad Business Review Маркхэм сказал: «У меня нет сомнений в том, что, когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она отработает великолепно… Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы».

Однако Маркхэм не полностью отвергает командную работу. В том же интервью (возможно, непреднамеренно) он указывает на выход, говоря, что главная причина плохой работы команд – это отсутствие доверия между участниками.

К счастью, сегодня мы можем определить степень доверия в команде, выявив таким образом неэффективные группы, и измерить успех хороших. У нас есть разные показатели: от поведенческих до биохимических. Например, мы можем говорить о крошечной молекуле, которая помогла некоему парню получить Нобелевскую премию. Но открыл он ее в основном благодаря усилиям всей группы.

Аристотелева мудрость

Когда исследователи пытались понять, почему мы так хороши во взаимодействии (в социальном смысле), они столкнулись с тем, что, вероятно, является самым дружелюбным веществом, когда-либо просачивавшимся в человеческий мозг. И вещество это – окситоцин.

Окситоцин делает для нас много хорошего, но самое, пожалуй, интересное его свойство – способность вызывать доверие людей. По этому поводу проводился эксперимент, в ходе которого людям предлагалось воспользоваться назальным спреем, содержащим окситоцин. После того как они вдыхали этот спрей, они с большей легкостью доверяли незнакомцам свои деньги. Исследователи называют это явление усиленным социальным обучением. Наши социальные потребности влияют на нашу биохимию.

К слову, исследователь, который внес наибольший вклад в исследования связи доверия и окситоцина, получил награду «Самый сексуальный мужчина года». Мы, ученые, нечасто получаем такие награды, поэтому, когда произошло данное событие, мы все навострили уши. Гиком, названным одним из 10 самых сексуальных гиков 2005 года, был, конечно, Пол Зак из Южной Калифорнии. В то время когда Зак не занят получением наград за свою внешность, он является мировым авторитетом в области окситоцина и поведенческой психологии.

Работы Зака могут примирить, наконец, энтузиастов из Массачусетского технологического института, считающих команды машинами для решения проблем, и угрюмого Маркхэма, постоянно ворчащего, что это не так. Им всем не помешало бы ознакомиться с одним из самых интересных открытий Зака в отношении окситоцина. Он обнаружил связь уровня окситоцина со стрессом от межличностного взаимодействия. Данный вид стресса тормозит выработку окситоцина, без которого чувство взаимного доверия не вырабатывается, что в итоге вредит отношениям и совместной работе. Это именно то, что делает одни команды эффективнее других. Один из ключевых проектов Google под названием «Аристотель» – это исследование, которое проверило доводы Зака, а также по ходу дела подтвердило причину Маркхэмовского негатива. Инициированный знаменитым отделом аналитики, проект «Аристотель» предложил компании заняться самонаблюдением, посмотреть внутрь себя, чтобы понять, что же отличает отсталые команды от суперзвезд. В итоге было обнаружено, что этим фактором оказалась психологическая безопасность, которая как раз согласовывалась с умозаключениями Зака. Почему? Потому что дело в доверии. Эмоциональный климат, который нивелировал «межличностный риск» и обеспечивал каждому из участников чувство безопасности, оказался самым важным моментом, который отличал звездные команды от остальных. Иные факторы также имели значение: от пунктуальности до принятия общих целей, но ни один из них и близко не стоял по степени важности к доверию членов команды друг другу.

Другие исследователи обнаруживали похожие вещи. Вероятно, наиболее полное из подобных исследований было проведено Анитой Вулли, работавшей тогда в Массачусетском технологическом институте. Подобно проекту «Аристотель», Вулли интересовалась тем, что делает продуктивные команды такими эффективными. Существует ли некий групповой интеллект, который можно оценить количественно и противопоставить интеллекту индивидуальному? Существовал ли какой-то секретный ингредиент, который активировался, когда все собирались вместе? Было ли целое, так сказать, больше суммы его составляющих? Кстати, Аристотель знаменит именно тем, что задавал эти же вопросы. Интересно, знал ли об этом Google?

Три элемента К-фактора

Чтобы ответить на эти древние аристотелевские вопросы, Вулли с коллегами изучили групповое поведение почти семисот человек, которых они разделили на команды и поставили перед ними ряд задач. Каждый класс задач требовал различных навыков группового взаимодействия: начиная от творческого поиска решений и заканчивая планированием похода в супермаркет.

Одни команды работали действительно классно, а другие – не очень. Так что же отличало успешные команды? Поначалу данные сбивали с толку: одни группы управлялись сильными альфа-лидерами, тогда как в других власть распределялась более равномерно. В некоторых командах были сообразительные ребята, которые намеренно разделяли процесс решения на небольшие задачи. Другие распределяли нагрузку, предварительно выяснив сильные стороны каждого из членов группы. Вариаций много, но никаких инсайтов относительно основного вопроса. Не было очевидных моментов, которые бы однозначно обусловливали успех одних и низкую продуктивность других. До тех пор пока исследователи не стали изучать вопрос взаимоотношений. Оказалось, что той единственной суперсилой, общей для всех успешных групп, было то, как они относились друг к другу (здесь имел место интересный демографический поворот, к которому мы еще вернемся). Именно здесь и возникал тот самый аристотелевский коллективный интеллект, который в конечном итоге определял степень продуктивности команды. Исследователи назвали его К-фактором (сокращение от коллективный). И чем выше был этот фактор, тем успешнее команда справлялась с поставленными задачами, какими бы сложными и обыденными они ни были.

К-фактор состоит из трех компонент. Это что-то вроде табурета с тремя ножками: чтобы он был устойчив, все три ножки должны присутствовать. Вы, наверное, хотите знать, что это за компоненты. Итак, вот они:

1. Члены группы отлично считывают друг друга;

2. Члены группы во время дискуссии высказываются по очереди;

3. Чем больше женщин в группе, тем выше К-фактор.

Какое отношение Борат имеет к командной работе

Первый пункт имеет отношение к так называемому эмоциональному интеллекту – сложной совокупности когнитивных процессов, которая подходит к чтению мыслей настолько близко, насколько это вообще возможно в нейробиологии. Это, наверное, лучше всего проиллюстрировать на примере знаменитого комика Саши Барона Коэна. От Бората до Али-Джи его комедийные роли часто сводятся к изображению эмоционально глухих персонажей. Одного такого он продемонстрировал, когда продвигал свой фильм «Диктатор», где, собственно, играл в буквальном смысле диктатора. Его промо часто бывали очень натуралистичны. В одном из таких промоушенов, который проходил в форме интервью, участвовал легендарный ведущий комедийных и ток-шоу Джон Стюарт. Диктатор Барона Коэна начал свое интервью с того, что достал из-за пояса позолоченный пистолет и положил его на стол к Стюарту. В этот момент зрители хором ахнули. Но после этого все стало стремительно развиваться: диктатор обсуждал различные темы, начиная от своих сексуальных подвигов и заканчивая потерей своих друзей-диктаторов Ким Чен Ира и Муаммара Каддафи. На протяжении всего этого действа диктатор Коэна пребывал в блаженном неведении по поводу того, что этот разговор заставляет аудиторию испытывать дискомфорт.

Стюарту, вероятно, действительно сложно было подавить смех, потому что стереотип оказался слишком натуральным.

Чего недоставало персонажу Коэна? Ученые бы сказали, что дело в эмоциональном интеллекте.

В отличие от коэновского диктатора, люди, обладающие развитым эмоциональным интеллектом, хорошо улавливают эмоции и чувства других людей. Кроме того, им гораздо проще принимать позицию другого человека и ставить себя на его место.

И хотя эти вещи могут показаться различными, их истоки все-таки находятся в области эмоционального интеллекта – способности понимать психологию других людей, их намерения, мотивы и эмоции. Мозг улавливает и интерпретирует множество телесных сигналов другого человека, самым явным из которых является выражение лица. Это чрезвычайно сложный процесс, для реализации которого в мозгу выделена целая область, называемая веретенообразной извилиной.

Эмоциональный интеллект поддается количественному измерению. Именно при помощи измерения исследователи фиксируют изменения этой способности. Инструмент такого измерения называется RME (Reading the Mind in the Eyes – понять эмоции по глазам). В процессе данного теста вам демонстрируют серию лиц, глядя на которые вы должны угадать, какую эмоцию испытывает человек. Однако загвоздка в том, что вы можете видеть только глаза. Люди с развитым эмоциональным интеллектом прекрасно справляются с данным тестом. У людей же с низким эмоциональным интеллектом это получается плохо.

Данный тест настолько надежен, что его используют даже для диагностики аутизма.

Имя автора данной методики вам, вероятно, покажется знакомым (так и должно быть). Это Саймон Барон Коэн, специалист в области аутизма из Кембриджа. Он двоюродный брат Саши Барона Коэна. Я даже не могу представить, что происходит, когда они собираются вместе.

Итак, какое же отношение эмоциональный интеллект и тест RME имеют к К-фактору? Вулли использовала тест RME для измерения того, что она называла «социальной чувствительностью». Это, так сказать, первая из трех ног табуретки К-фактора: успех, подобно монетам из игрового автомата, высыпается из команд с высокой социальной чувствительностью.

Не болтай с набитым ртом

Следующая ножка нашего табурета – это поочередное высказывание. Чтобы понять, чем оно не является, следует вспомнить игру, в которую мы играли с семьей вечерами. Эта игра называлась «Яма»[2]. Она имитировала ситуацию на старых торговых биржах, когда на смену живым брокерам еще не пришли компьютеры. В этой игре нам приходилось перекрикивать других торгующих, перебивать, доминировать, словом, пытаться занять «угол» на рынке. Наша версия отличалась особой пикантностью, так как нередко было невозможно разобрать, кто что кричит.

Причиной какофонии было то обстоятельство, что «Яма» создает такие условия, в которых не может быть ни, собственно, полноценной коммуникации, ни очередности высказывания.

Вулли обнаружила, что те команды, работа которых была похожа на игру в «Яму», редко имели высокую продуктивность (этот тезис с готовностью подтвердит моя семья). Вулли также обнаружила, что в группах с высоким К-фактором ситуация была противоположной: никто не доминировал, все высказывались по очереди. В итоге все это было измерено в виде «эфирного» времени (имеется в виду очередность в количественном смысле). В итоге оказалось, что в тех группах, в которых один или несколько человек доминировали в процессе коммуникации, показатель коллективного интеллекта был ниже, чем в группах с более равномерным распределением ролей.