Читать книгу Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса - Джон Россман - Страница 6

Изменение культуры статус-кво

Я фанат велоспорта. Долгое время мне нравилось ездить на велосипеде вверх-вниз по холмам и горам на северо-западном побережье Тихого океана. Мы с женой стали поклонниками Лэнса Армстронга, когда он надел радужную джерси после победы на чемпионате мира в Осло (Норвегия), в 1993 году. Это случилось задолго до того, как он выиграл свой первый «Тур де Франс» в 1999-м. Наш старший сын родился в 1998 году, и мы чуть было не назвали его в честь Лэнса – слава богу, мы этого не сделали. Я содрогаюсь при мысли о бедном «Лэнсе Россмане». Как, должно быть, тяжко иметь необычное имя только потому, что ваши родители любили смотреть, как люди гоняют на велосипедах.

Лэнс Армстронг выигрывал «Тур де Франс» рекордные семь раз подряд – с 1999 по 2005 год. Однако в 2012 году его пожизненно отстранили от участия в Олимпийских играх и лишили побед в «Тур де Франс» из-за продолжительных допинговых нарушений. В результате все его победы начиная с 1998 года были аннулированы.

Идея 3. Если ваш бизнес не развивается, наблюдается стагнация или сегмент рынка перенасыщен товарами, примите ситуацию, подумайте, какие вопросы нужно поставить перед собой, и будьте настойчивы в достижении своей цели.

Теперь я живу в Южной Калифорнии и провожу слишком много времени за рулем. Мне нравится слушать подкасты, я всегда ищу годный контент и люблю учиться. Когда друг порекомендовал мне подкаст Лэнса Армстронга The Forward, я неохотно послушал его, и представляете, мне понравилось. The Forward – о движении вперед с оглядкой на прошлое. Независимо от вашего прошлого именно вы решаете, как с ним жить и каким видите свое будущее. Если лучшее время вашей жизни скоро закончится, вы решаете, стоит ли вам медленно и болезненно принять этот факт, занимаясь самоедством, или находите в себе силы двигаться вперед, навстречу новым свершениям. В этом вся суть. Очевидно, эта тема хорошо знакома Армстронгу.

Армстронг отлично справляется с ролью собеседника для гостей своих подкастов. Он погружается в прошлое, изучает их истории и то, как они живут дальше. В то же время он честно и скромно рассказывает о своем сложном прошлом. Подкасты для него, очевидно, своеобразная терапия.

Когда вы оцениваете свои ошибки, первым делом нужно честно оценить себя. При оценке личных ошибок первым шагом к их исправлению является честная самооценка. То же самое относится и к работе крупных, успешных компаний. Независимо от прошлого, независимо от уровня достижений вы принимаете решения, которые определяют ваше будущее. Эти решения могут быть сознательными или бессознательными, но вы принимаете их, несмотря ни на что.

Безос выразил свою точку зрения, говоря, что в основном есть два типа компаний – философии Дня 1 и Дня 2. В письме к акционерам Amazon в 2016 году он написал:

Джефф, что такое философия Дня 2? Этот вопрос мне задали на последней общей встрече. Вот уже 20 лет я напоминаю людям, что сегодня эпоха компаний Дня 1. Я работаю в офисе Amazon под названием День 1, переехав в новое здание, я тоже назвал его День 1. Я много думаю об этом.

Философия Дня 2 статична. За ней следуют никчемность и мучительный, болезненный крах. Затем ваш бизнес погибает. Именно поэтому каждый день и есть День 1. Конечно, такое снижение будет происходить очень медленно. Какая-либо компания сможет иметь выгоду от Дня 2 годами, но конечный результат все равно наступит. Меня интересует вопрос, как избежать наступления Дня 2? Какие методы и тактики использовать? Как сохранить жизнеспособность, присущую Дню 1, даже внутри крупной организации? На такой вопрос нельзя ответить просто. Будет много деталей, много вариантов и много препятствий. Я не знаю всего ответа, но, возможно, могу кое-что сказать. Вот стартовый набор принципов, необходимых для поддержания философии Дня 1: клиентоориентированность, скептическое отношение к доверенным лицам, желание адаптироваться к внешним тенденциям и быстрое принятие решений.

В стартовом наборе принципов Джеффа интересно то, что все это элементы корпоративной культуры. Они определяют наши приоритеты и совместную работу, не являясь ни финансовыми, ни рыночными целями. Они полностью подконтрольны руководству, а не рынку или конкурентам.

Пока Джефф думает, как дать отпор Дню 2, меня интересуют вопросы: «Вы уже компания философии Дня 2. Ваши действия? Как вы меняете курс? Просто смиритесь с судьбой? То есть вы сдаетесь? Или вы принимаете риски и трудности и размышляете, как двигаться дальше?»

Движение вперед

Если вы – компания философии Дня 2, эта книга для вас! Применяйте эти идеи целенаправленно и терпеливо. Томас Вулф ошибался. Вы можете начать сначала. Вот как вернуться в День 1.

Следование стратегии

Хотя инновации могут и должны исходить как из любого подразделения внутри организации, так и идти извне, только действия руководства и совета директоров могут быть целенаправленными и конкретными. Вы, вероятно, осознаете необходимость болезненных изменений, которые нужно внести, чтобы попасть в струю; просто вы не хотели этого делать.

Следуйте стратегии, начните исцелять компанию как можно раньше, а затем внедряйте инновации. Возможно, вам придется продать бизнес, попрощаться с одним из топ-менеджеров или закрыть один из каналов продаж.

Принимайте плохие новости и превращайте их в наглядные примеры

Плохие новости не становятся лучше со временем. Как понять, что настал День 2? Часто это замедление роста, перенасыщение целевого сегмента рынка, увеличение убыточности инноваций или вообще все то, что вы слышите от своих клиентов.

Вы должны не только признать ситуацию, но и взять на себя ответственность. Вы должны понять, что для вас наиболее значимо и что вы готовы делать. То, что вы можете взять на себя лично, в значительной степени определяет доступные вам варианты. Когда вы представляете плохую новость как пример, для вас она уже часть прошлого. Вы заявляете: «Нынешняя ситуация больше не приемлема. У нас новая миссия, и мы должны работать лучше».

Одиннадцатый принцип лидерства – «Заслужите доверие», что означает быть «во всеуслышание самокритичным, даже если это неудобно и неловко. Лидеры не считают, что они или их команда всегда совершенно правы. Они сравнивают себя с лучшими». Начните рассмотрение бизнеса или текущей работы примерно с такого заявления: «Вот как мы облажались», а затем перечислите результаты и основные причины. Решите, как вы собираетесь исправить ошибки и каких действий ждете от коллег. Если вы превращаете плохие новости в наглядный пример, клеймо неудачника исчезает, но для этого требуется смелость лидера.

Измените вопросы, которые задаете

Задавайте вопросы, которые накладывают ограничения («Как бы нам сделать товар/продукт/услугу процессом полного «самообслуживания»?). Задавайте вопросы, которые вызывают эмпатию у клиентов («Какой самый плохой день для нашего клиента?»). Задавайте вопросы, которые представляют другое положение дел («Как сделать наши товары/продукты/услуги полностью «программно-определяемыми»?).

Преследуйте четкую цель и тщательно обдумывайте разработку сценариев и потенциальных ответов на эти вопросы. Напишите эссе (Идея 44) или будущий пресс-релиз (Идея 45).

Всегда будьте на связи

Ваша команда, инвесторы, совет директоров и клиенты – все, кто играет ведущую роль, должны брать на себя обязательства и всегда быть на связи. Ничего не изменится, если вы создадите заметку, соберете одно совещание или сделаете объявление. Приоритеты, действия и связи должны всегда соответствовать вашему плану. Деловое общение должно быть как плановым, так и спонтанным.

Снабдите руководство и персонал мессенджерами, чтобы интегрировать весь коллектив в общие бизнес-процессы. Повторяйте.

* * *

С учетом вышесказанного в истории компаний, меняющих направление и пытающихся измениться, преобладают неудачи. Два примера компаний, добившихся огромных успехов благодаря радикальным изменениям в бизнесе, – Apple и с недавних пор Microsoft. Это были не просто преобразования, связанные с продуктом, это были преобразования корпоративной культуры. Перемены – тяжелый и рискованный процесс. Может быть, проще позволить следующему поколению менеджеров разобраться с этим. Возможно, в течение многих лет вы это переживете. Но сможете ли вы жить с тем знанием, что возглавляете компанию типа Дня 2?

Даже Amazon через это прошел. Из компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, только Walmart имеет годовой доход более 400 миллиардов долларов. Walmart растет менее чем на 2 % в среднем за 5 лет. Между тем прогнозируемая выручка Amazon в 2018 году составляет 240 миллиардов долларов, а годовой темп роста – 38 %. Через несколько лет, вероятно, менее чем через три года, годовой доход Amazon превысит 400 миллиардов долларов. Лидеры Amazon задаются вопросом, как управлять подобным бизнесом, потому что не многие команды управленцев на это способны, особенно с такой динамикой роста. Несмотря на это они сохраняют приверженность стратегии и остаются компанией типа «День 1».

За пределами Amazon, в новых благотворительных начинаниях, Безос применяет многие из тех же убеждений и ценностей, чтобы расширить горизонт и повлиять на поведение клиента. Деятельность основанного в сентябре 2018 года фонда Bezos Day One Fund будет нацелена на сокращение количества бездомных и развитие дошкольного образования. «Мы будем использовать тот же набор принципов, что и в Amazon. Самым важным среди них будет искренняя, максимальная клиентоориентированность, – написал он в своем твиттере. – Относитесь к покупателю как к ребенку».

Придерживаться философии компании типа «День 1» нелегко. Будут и хорошие, и плохие времена. По пути вас покинут несколько товарищей. Вам придется постоянно думать о своей цели. К счастью, мы поговорим об этом в следующей главе.

Вопросы для обсуждения

1. Какие плохие новости вы скрываете?

2. Каким вопросом по части кадров, говоря откровенно, вы совсем не занимаетесь?

3. Относится ли ваша компания к типу «День 2»? Заинтересованы ли вы в сохранении статус-кво?