Читать книгу Resumen del libro "Coaching" - Джон Уитмор - Страница 3

Cuando era pequeño, mis padres me decían qué debía hacer y me reñían cuando no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores me decían qué debía hacer y me daban con la regla si no les hacía caso. Cuando me alisté en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer ¡y que Dios me ayudara si no le hacía caso! Cuando entré en mi primer trabajo, mi jefe también me decía qué debía hacer. Por lo tanto, cuando alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué hice? Decirles a mis subordinados lo que debían hacer. Y esto ha sido así para la mayoría de nosotros: nos han criado diciéndonos qué hacer, y la verdad es que se nos da muy bien.

El atractivo del “ordeno y mando” reside, además de en su rapidez y sencillez, en que otorga al que da la orden la sensación de tener el control. Sin embargo es una falacia, porque lo que consigue es desalentar a los subordinados, que no se atreven ni a ofrecer ni a mostrar su opinión, que de todas maneras tampoco sería escuchada. El resultado es que se muestran obedientes ante la presencia del jefe, pero cuando desaparece se comportan de manera distinta, con un bajo rendimiento en el mejor de los casos, o con franco sabotaje en el peor.

Frente a esta forma de pensar está el coaching, que busca liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. El coaching ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar o dar órdenes. Al fin y al cabo, ¿cómo aprendemos a caminar? ¿Nos enseñan nuestras madres? En absoluto. Todos nacemos con una capacidad innata y natural de aprendizaje. Nos parecemos más a la semilla de un árbol, una bellota, por ejemplo, en el sentido de que escondemos en nuestro interior el potencial necesario para convertirnos en un roble magnífico. Necesitamos alimento, aliento y luz para crecer, pero el roble se encuentra en nuestro interior desde el principio.

El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier ámbito (en el deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se basa en la relación que se establece entre un coach y un discípulo (o “coachee”). El coaching se puede utilizar de una forma muy estructurada (estableciendo un calendario de sesiones) o de manera informal (por ejemplo, durante las breves interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus empleados). En cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que plantea el coach a su discípulo.

¿Cuándo, dónde y para qué empleamos el coaching en el lugar de trabajo? Algunas de las oportunidades más evidentes son las siguientes:

 Motivar al personal.

 Delegar.

 Resolver problemas.

 Relacionarse de manera interpersonal.

 Reforzar equipos.

 Valorar y evaluar el rendimiento.

 Desarrollar planes de carrera.

Veamos a continuación un ejemplo de coaching muy sencillo, no estructurado y que tiene lugar en el desarrollo normal de un día de trabajo.

Una empleada, Sue, está trabajando en una tarea que había acordado con su jefe la semana anterior. Se encuentra con un problema y se dirige a él:

 Sue: He hecho lo que acordamos, pero no va bien.

 Jefe: ¡Pues seguro que te has equivocado! Hazlo así...

Aquí no hay coaching alguno, sino el “ordeno y mando” de siempre. Pero observemos esta alternativa:

 Sue: He hecho lo que acordamos, pero no va bien.

 Jefe: Tengo que salir un momento para hablar con George. Intenta averiguar exactamente en qué consiste el problema y, cuando vuelva, te ayudaré a encontrar una solución.

Diez minutos más tarde, el jefe regresa:

 Sue: Ya lo tengo, ahora va bien.

 Jefe: Fantástico. ¿Qué has hecho? ¿Has alterado alguna otra cosa?

 Sue: No, el problema estaba aquí y lo he resuelto de esta manera...

 Jefe: Pues me parece muy bien. Ya veo de lo que eres capaz cuando te lo propones.

La frase del jefe, que ni siquiera es una pregunta aunque la lleve implícita, aplica los dos principios clave del coaching, conciencia y responsabilidad personal. En esta breve interacción, el jefe no culpa a Sue ni se enfada con ella, sino que se presenta como un compañero y, al final, recuerda a Sue que ha resuelto el problema por sí misma y que es más capaz de lo que cree.

El objetivo subyacente y omnipresente del coaching es potenciar la seguridad de los demás en sí mismos, independientemente del contenido de la tarea o de su dificultad. Si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se quedarían asombrados con la mejoría en las relaciones y en el rendimiento.

Cuando responde a las preguntas del coach/jefe, el subordinado toma conciencia de todas las facetas de la tarea y de las acciones que ha de emprender. Esta claridad le permite imaginar un éxito casi seguro y, por tanto, asumir la responsabilidad.

Al escuchar las respuestas, el jefe no solo llega a conocer el plan de acción, sino también el razonamiento que lo ha llevado a él. Sabe mucho más de lo que sabría si se hubiera limitado a dar órdenes y, por tanto, controla más lo que sucede. Como el diálogo y la relación que se establece en el coaching no son amenazantes y ofrecen apoyo, la conducta no cambia en ausencia del jefe. En conclusión, el coaching otorga al jefe un control real, no ilusorio, y al subordinado una responsabilidad real, no impuesta.

Obviamente, dar órdenes siempre es mucho más rápido. La respuesta, paradójicamente, es que, si se aplica el coaching, el personal crece y puede asumir mucha más responsabilidad, lo que libera al gerente de la función de “apagafuegos”, no solo para practicar más coaching, sino también para atender las cuestiones importantes que solo él puede abordar. Lógicamente, habrá momentos en que todos tendrán que achicar el agua y olvidarse de las sutilezas, pero eso es algo aceptable en una cultura en la que las personas se sienten valoradas.

El coaching no es una mera técnica que hay que desempolvar y aplicar rígidamente en circunstancias concretas. Es una manera de gestionar, de tratar a las personas, de pensar, de ser y estar. Ojalá llegue el día en que el término coaching desaparezca del vocabulario y se convierta en la manera en que nos relacionamos con los demás tanto en el trabajo como en otros contextos.