Оглавление
Джон Уорриллоу. Автоматический покупатель
Информация от издательства
Введение
Я ошибся
Модель «Получить заказ – выполнить заказ»
О чем пойдет речь
Часть І. Подписчики лучше обычных клиентов
Глава 1. Кому выгодна бизнес-модель, основанная на принципах подписки?
Все по подписке
Очень короткая история развития бизнеса на основе подписки
Возрождение бизнес-модели на основе подписки
Конкуренция в новой экономике по подписке
Чем заняты крутые ребята
Глава 2. Зачем вам клиенты по подписке?
Сложности работы по подписке
Часть ІІ. Девять вариантов бизнес-модели на основе подписки
Глава 3. Доступ к сайту для членов клуба
Что такое вы знаете, что неизвестно больше никому
Монетизация подписчиков
Глава 4. Библиотека по принципу шведского стола
Как собрать библиотеку контента
Глава 5. Закрытый клуб
Кто важнее, чем что
Препятствия для доступа
Вступление в клуб ради статуса
Корпорации тоже покупают подписку ради статуса
Можно ли использовать это в вашей отрасли?
Глава 6. Модель «билет в первый ряд»
Подписка на улучшенный сервис
Не только для софтверных компаний
Глава 7. Модель «расходные материалы»
Подписка на все
Лучшая защита: брендинг
Контроль продукта
Глава 8. Модель «коробка с сюрпризом»
Куратор – создатель сюрпризов
Когда уникальность – враг доступности
Троянский конь
Благословение (и проклятие): аналитические данные
Глава 9. Модель «упрощение»
Перегрузка
Дом по подписке
Дополнительные продажи и кросс-продажи подписчикам
Продать и забыть
Глава 10. Сетевая модель
Пользователи продвигают услугу
Рост за счет плотности покрытия
Обратный эффект сетевой модели
Глава 11. Модель «уверенность и спокойствие»
Подойдет ли такая модель для вашей отрасли?
Компаниям тоже нужны спокойствие и уверенность
Магия свободного остатка
Как использовать девять моделей подписки в вашем бизнесе
Часть ІІІ. Строим собственный бизнес по подписке
Глава 12. Математика по-новому
Новые критерии оценки
Уровень жизнеспособности
Отток клиентов
Маржа
Складываем цифры в общую картину
Соответствие используемых каналов продаж сложности продукта
Офлайн-эксперименты
Глава 13. Черная дыра или денежный источник?
Срок окупаемости затрат на привлечение подписчиков
Как финансировать рост: три варианта стратегии
Источник средств № 1: «тришкин кафтан»
Источник средств № 2: внешнее финансирование
Источник средств № 3: оплата вперед
Глава 14. Подписка и психология
Подписка может надоесть
Идея № 1: выгоднее в десять раз, а не на 10 процентов
Идея № 2: апеллируем к рассудку
Идея № 3: ультиматум клиенту
Идея № 4: предложите бесплатный минимум
Идея № 5: тестовый доступ
Идея № 6: подписка в подарок
Идея № 7: горящая платформа
Самая сложная продажа
Глава 15. Масштабирование
Бег на месте
Снижение коэффициента оттока
Онбординг для нового банковского клиента
Преодоление инерции
Глава 16. Последний штрих
Благодарности
Отрывок из книги
Мы тренировались вместе уже пять месяцев, и вдруг Саша сообщил, что собирается в командировку в Китай. Он выбрал самое неподходящее время: до марафона оставалась всего неделя, а мы давно уже помогали друг другу сохранять мотивацию в этой наиболее сложной части тренировок. И вот теперь, почти на пике наших возможностей, он неожиданно уезжал на две недели.
Раз совместных пробежек больше не будет, мы решили прибегнуть к цифровым средствам связи, договорившись информировать друг друга о результатах каждой тренировки. И тут Саша предложил вместо обычных СМС использовать новый мессенджер под названием WhatsApp.
.....
Таким образом, наличие регулярного дохода делает ваш бизнес гораздо ценнее в глазах возможных покупателей и инвесторов. И управлять компанией, у которой значительная доля прибыли приходится на такие регулярные, повторяющиеся платежи, намного проще и приятнее.
В 1997 году я основал исследовательскую компанию Warrillow. Мы работали по типичному сценарию «получить заказ – выполнить заказ»: формировали отношения с потенциальными клиентами, слушали их рассказы о проблемах в бизнесе и пытались предложить им решение. Каждый проект был непохож на другие, поэтому большую часть времени мы тратили на подготовку уникальных предложений, многие из которых оказывались недостаточно привлекательными для клиентов.
.....
