Читать книгу Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигни - Страница 6

Современные исследования указывают на неоднозначные результаты управления проектами. Последний доклад транснациональной консалтинговой корпорации Standish Group[2], который, как обычно, в основном сконцентрирован на проектах IT, в частности в области разработки новых программ компьютерного обеспечения, показывает, что из общего числа новых проектов 29 % оказались успешными, 52 % столкнулись с трудностями, а 19 % закончились неудачей. Следует отметить, что факторы успеха были «актуализированы», то есть проекты были завершены вовремя, в пределах выделенного бюджета и с удовлетворительными результатами. Этот показатель успешности проектов практически не изменился с предыдущего доклада от 2011 года. Standish Group особо выделяет то обстоятельство, что меньшие по размерам проекты имеют значительно большие шансы на успех, чем более крупные. Gartner, консалтинговая компания в области высоких технологий, в своих последних отчетах дает аналогичные данные, отмечая, что большие по размерам проекты (с бюджетами, превышающими $1 млн) чаще терпят неудачу. Это происходит примерно в 28 % случаев.

Наиболее убедительными оказались данные, опубликованные недавно Институтом по управлению проектами (Project Management Institute). PMI осуществляет постоянный мониторинг состояния управления проектами, программами и портфелями проектов. Исследование института под названием «Пульс профессии», обнародованное в 2015 году, отмечает появление позитивных трендов, однако при этом подчеркивает, что доля проектов, достигших своих целей, осталась практически неизменной по сравнению с 2012 годом: 64 %. Для исправления ситуации PMI предлагает организациям вернуться к фундаментальным основам проектного менеджмента, а именно трем составляющим.

1. Корпоративная культура. Необходимо создавать специфический психологический настрой у работников.

Профессионализм. Следует сконцентрировать внимание на работе по подбору и подготовке адекватных кадров, их постоянном обучении и стимулировании к обмену знаниями и навыками.

Организация процесса управления проектами. Сферу управления проектами необходимо поддерживать путем разработки и принятия в компании стандартизированной практики и требований к организации процесса управления проектами.

Мой личный опыт – 28 лет управления проектами, изучения практики, консультационной деятельности и организации профессионального обучения – убеждает меня в том, что чем больше меняются вещи, тем больше все остается по-старому. Давно ясно, что во многих наших бедах виновато плохое планирование. Успешные проекты – крупные и небольшие, будь то в области IT, исследований и развития или организационной практики – все основаны на хорошем планировании. Однако слишком многие менеджеры проектов с самого начала работы с ходу занимают «позиции на огневом рубеже» в попытке завершить проект как можно быстрее. Во многих организациях им не отпускают достаточного времени на планирование работы, если отпускают вообще. В результате много времени и усилий уходит на исправление ошибок, успокоение недовольных заказчиков и партнеров и выход из блуждания по тупикам. Короче говоря, именно недостаток адекватного планирования приводит проект к неудаче.

Исследование PMI констатирует, что «для компаний и организаций настало время вновь обратиться к основам науки управления проектами, по существу, к ее базовым принципам». Я всецело за такой подход. Вы, читатель, должны создать собственный фундамент знаний и освоить изложенные здесь базовые принципы, чтобы обеспечить свое совершенствование и успех в движении вперед и в работе над новыми проектами.