Читать книгу Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться - Джозеф О'Коннор - Страница 9

Давайте проведем один мысленный эксперимент. Представьте, что вас пригласили в интернациональную компанию для проведения коучинг-сессии для топ-менеджеров. Руководитель отдела кадров был весьма немногословен, рассказывая о команде и ваших задачах, но платят они хорошо. Компания считается одной из самых процветающих, крупных и непубличных в мире. Руководители высшего звена – вообще загадка. Никому не известно, кто на самом деле всем управляет. И вот вы сидите в приемной, а команда – в соседнем кабинете за закрытой дверью. Перед тем как вы приступите, вам также сообщают, что в договоре есть кое-какие нестандартные условия.

Во-первых, вы не сможете встретиться ни с кем лицом к лицу. Во-вторых, напрямую с вами будет общаться только исполнительный директор Питер Бах. Он-то и будет говорить за остальных. Все обсуждения команда будет проводить совместно, но вы не будете слышать их разговор – вам сообщат только об окончательных решениях. Вам все это кажется странным, но вы соглашаетесь и начинаете расспрашивать об остальных членах команды, так как не сможете ни увидеть, ни услышать их.

– Так, – начинает руководитель отдела кадров, – бóльшая часть руководящего состава не говорит на вашем языке, так что помогать будут два переводчика, Вера Скор и Джон Брокер. Вера будет переводить ваши слова, а Джон – речь исполнительного директора, пересказывающего вам идеи всей команды.

– Как они справляются с работой? – спрашиваете вы.

– Всякое бывает, – отвечает эйчар. – Обычно все нормально, но каждый периодически встает не с той ноги. И должна предупредить, – продолжает она, – топ-менеджеры очень любят приукрасить факты, чтобы выставить себя в выгодном свете. Помните об этом, когда будете слушать Джона. Он не то чтобы врет, просто экономит на правде.

Пока вы перевариваете сказанное, девушка добавляет:

– А вот для финансового директора Виктора Стрикленда очень важно, чтобы ваши советы приносили результаты. И еще кое-что о нем: он должен видеть прямую выгоду от этой встречи. Ему не нравятся долгосрочные перспективы. Он также любит все новое. Если он уже слышал о чем-то раньше, его не впечатлить, как бы хороша ни была идея.

Вы хмурите брови и глубже зарываетесь в кресло, уставившись на закрытую дверь кабинета.

– Кто еще там? – спрашиваете чуть позже.

– Делла, специалист по оценке рисков. Лучше не оказываться с ней по разные стороны баррикад: она моментально прервет встречу, если почувствует угрозу. Она работает бок о бок с начальником службы безопасности Эндрю Соло.

Вы начинаете переживать, правильно ли поступили, согласившись на эту работу. Специалист из отдела кадров замолкает на секунду и смотрит вдаль.

– Мэри Айленд тоже важный член команды, – продолжает ваша собеседница. – Она помогает всем взбодриться и сфокусироваться на задаче. Без нее они бы не были так организованны. Есть еще Ян Санктум, наш непревзойденный координатор. Он в курсе всего происходящего и знает, кто с чем лучше справится. Не забывайте и о руководителе международного отдела кадров, Ричарде Бордере. Он отлично ладит с людьми. Непременно найдите к нему подход. Есть также начальник отдела обработки информации – Мэри Стид, она ведет протоколы всех встреч. Если кто-то в чем-то запутался, он всегда обращается к ее записям.

Девушка наклоняется ближе к вам.

– Вам стоит знать о ней одну вещь: она все время что-то редактирует. Берет какую-то папку и обязательно меняет что-то в тексте, прежде чем вернуть на место. Так что лучше ведите собственные записи.

– Это все, кто собрался там? – уточняете вы.

– Все, о ком мне известно, – говорит эйчар. – Но, может быть, есть еще кто-то.

Добро пожаловать на коучинг мозга. Давайте разберемся, как сделать тренинг эффективным для всей команды, засевшей в голове{6}.