Читать книгу Удержаться над бездной. История Компании «Бизнес-Юрист»: от маленького офиса к федеральной Компании - Дмитрий Алексеевич Богин, Дмитрий Алексеевич Шуховцев - Страница 6

Наступил 2009 года. Юрист Настя ушла в конце 2008 года. Я в очередной раз набрал выпускников юристов без опыта и стал их обучать.

В этом году я поставил себе первую стратегическую цель – открыть второй офис до конца года и вывести его на такую же выручку. Эта цель была озвучена мною сотрудникам с ноткой оптимизма, но была воспринята ими без особого энтузиазма. Тогда меня это не смутило. Мне казалось, что все горят идеей роста и развития так же, как и я, а если нет, то я смогу их зажечь и направить, куда нужно.

Первая половина 2009 года прошла в рутинной, но очень необходимой работе. Я учил и учился сам, мы работали с Клиентами, я улучшал систему управления, стал системно вести учет доходов, расходов и движения услуг. Внедрялись практики тайм-менеджмента, такие как доски планирования, жесткий и гибкий план дня и др. Одно из нововведений тайм-менеджмента, которое заключалось в том, что вопросы руководителю задаются только в определенное время, было встречено сотрудниками с негодованием. Сотрудники рассуждали примерно так: «Как это нельзя дергать и отвлекать руководителя в удобное нам время? Руководитель зажрался и обнаглел». Доводы сотрудникам о том, что мелкие постоянные прерывания отвлекают от работы, вредят делу, и вообще сотрудник должен в большинстве случаев думать сам, на них не действовали. Сотрудникам, вместо того чтобы самим открыть кодекс или подумать, было гораздо проще дернуть меня. Восемьдесят процентов вопросов они могли решить самостоятельно, но проще было отвлечь руководителя и быстро получить готовое решение. А то, что он из-за этого не успевает делать свою работу, их, конечно же, не волновало.

Поскольку в 2009 году я был довольно мягким руководителем, который не хотел ссориться со своими подчиненными, а хотел с ними дружить и сделать хороший рабочий коллектив, я пошел на поводу у работников и отменил это правило. Тем, кто знает меня в работе сейчас, довольно сложно представить меня в роли мягкого и доброго руководителя. Но тогда я был именно таким. Устраивал демократию, пытался дружить с сотрудниками и быть для них «своим парнем».

Игры в демократию я устраивал там, где позволять такие вещи с работниками категорически нельзя, а именно: предлагал им выбрать между полезным решением для Компании и удобным для них. Конечно же, сотрудники всегда выбирали второй вариант. И все обсуждение сводилось примерно к следующему:

Я. Давайте введем дресс-код, чтобы Компания выглядела солидней, мы ведь юристы, надо внешне соответствовать.

Сотрудники. Дресс-код? Это неудобно. Нам удобно ходить в том, что нам нравится.

Я. Хорошо, дресс-код не вводим. У меня есть предложение начать фиксировать в CRM все контакты с Клиентом, чтобы была история работы по Клиенту, и мы о нем не забыли.

Сотрудники. Зачем это надо, мы и так все помним, это лишняя работа.

И так далее, и тому подобное… Лишь спустя несколько лет до меня дойдет, что с работниками в демократию играть не нужно. Что руководитель должен РУКОВОДИТЬ, быть жестким в принятии решения, а не пытаться прийти со всеми к компромиссу. Принимая решения, руководитель должен исходить из интересов Компании, а не из того, удобно ли это сотрудникам или нет. Очень хорошо, если решение и полезно Компании, и удобно работникам. Но если стоит выбор, руководитель всегда должен собирать волю в кулак и принимать эффективное решение для Компании. При этом эффективными не являются решения, которые в обозримом будущем нанесут вред. Так, например, желание сэкономить денег и не выдать сотрудникам обещанную премию не является эффективным, так как, получив сиюминутную выгоду, Компания получит демотивированных людей, которые уйдут от вас или перестанут работать с полной отдачей.

Если все же хочется поиграть с сотрудниками в демократию, предлагайте им выбор из списка эффективных решений для Компании. Ситуация: два сотрудника отдела начинают жаловаться, что много работы в отделе, хотя вы как руководитель знаете, что объем работы может выполняться двумя работниками, если они быстро шевелятся и поменьше сидят в социальных сетях. Зарплата отдела 60 тысяч рублей. Я предлагаю выбор: или они работают вдвоем, выполняя объем работы, получая по 30 тысяч рублей, или я беру еще одного работника, и они все получают по 20 тысяч рублей. Зарплата отдела не растет, сотрудники сами выбирают, хотят ли они выполнять объем работы и больше получать или им проще поменьше работать и получать меньший заработок. В любом случае, оба решения эффективны для Компании, так как в бизнесе главное, чтобы сотрудники делали тот же объем работы и не раздувать зарплатный фонд. А вот если двум сотрудникам в рамках игры в демократию предложить сделать выбор – взять или не взять им еще одного человека, увеличив зарплатный фонд отдела на 20 тысяч рублей и сохранив им заработную плату в 30 тысяч рублей, то они, конечно, будут говорить о необходимости второго человека и пытаться продавить вас. Такое решение будет удобно для сотрудников, но неэффективно для Компании, так как приведет к раздуванию штата и необоснованному росту зарплаты.

Наступило лето 2009 года. Надо отметить, что я не был в полноценном отпуске около 3 лет. Все эти три года приходилось пахать и вкалывать. Рабочий день частенько был часов по 12. В выходные тоже приходилось или работать, или заниматься обучением сотрудников, или учиться самому. Решив, что отпуск необходим и за месяц без меня ничего страшного не случится, я подписал сам себе заявление и улетел отдыхать. Провожая, работники с улыбками пожелали мне отличного отдыха и заверили меня, что все будет хорошо и я могу не волноваться. И я им верил, ведь это была наша команда, люди, которых я учил, в кого вкладывался, и кто не должен был меня подвести. Отдохнув в Турции и на Челябинских озерах, я вернулся в город, полный сил, энергии и рабочего задора. Очень хотелось поскорее выйти на работу и начать реализовывать идеи.

Было утро субботы. По плану я должен был выйти в понедельник на работу. Но поскольку очень уж хотелось поработать, я решил не дожидаться окончания отпуска. Помню, было какое-то странное чувство, что мне прям надо незамедлительно ехать в офис. Когда я подъезжал к зданию, это нетерпение превратилось в очень сильное чувство тревоги – интуиция подсказывала, что там что-то неладно.

Придя в офис и открыв базу, я потерял дар речи. Было понятно, что новых Клиентов за этот месяц почти не было. Касса пустая. Мне нечем будет оплачивать платежи, нет задела на будущий месяц. Я стал перерывать дела – «сюрпризы» продолжались. По действующим Клиентам не проводилось никакой работы. Месяц их дела просто валялись, и с большой долей вероятности можно было предположить, что Клиенты начнут требовать свои деньги обратно.

Дальше было еще веселее. Я нашел ряд договоров, которые мои сотрудники заключали с Клиентами Компании на себя, а также флешку, на которую была скинута вся информация (приказы, договоры, обучающие материалы, должностные инструкции, формы документов и др.). Сотрудники, которых я взял без опыта работы и в кого столько вкладывал, решили уйти и открыть свое дело, полностью скопировав систему работы и украв при этом все, что плохо лежит, из моей Компании (Клиентов, документы, деньги и пр.). А кроме того, чтобы все украсть, они позаботились и о том, чтобы оставить пепелище и кучу проблем с действующими Клиентами, возможно, рассчитывая, что они перейдут к ним. Вот это был удар похлеще финансового кризиса! Сотрудники удачно использовали мой отпуск. Не учли они только того, что я выйду на работу раньше и обнаружу эту подлость и предательство.

В понедельник, когда все пришли, был устроен разбор полетов, с ором и криком. Поскольку все это устроили дамы, до драки не дошло, хоть и очень хотелось. Я пылал яростью. Никакого стыда и сожаления ни у кого из сотрудников не было. На вопрос о том, как можно было так поступить, когда я в течение года столько их учил и столько вкладывался, был получен ответ: «Вы в нас вкладывались, потому что были должны это делать». Должен! Не они сами должны были учиться, чтобы стать хорошими специалистами, не вуз должен был их учить, а я! В свое внерабочее время вечерами готовить обучающие программы и учить! То, что я передавал им свои знания, абсолютно не было оценено, к этому отнеслись, как к моей обязанности, как к чему-то само собой разумеющемуся. Доброта была принята за слабость.