Читать книгу Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса - Дмитрий Мазурин - Страница 5

Источник перемен в бизнесе

Любой бизнес – это сложная система взаимосвязей. Чем бизнес крупнее и старше, тем больше создано взаимосвязей и тем они устойчивее. Вся эта сложная система живет в мире постоянных изменений, которые являются результатом ее взаимодействия с двумя средами: внутренней и внешней.

Внутренняя среда – это сама компания и ее неизбежное эволюционное развитие. Это ее люди, корпоративная культура, цели, оргструктура и т. д. Компания проживает разные этапы своего развития со всеми сопутствующими им атрибутами. Они напоминают возрастные изменения в организме человека, развивающиеся от рождения до смерти. На эту тему много писал И. Адизес[4]. Да, любая компания – это прежде всего люди, а все они такие разные, и их эффективное взаимодействие – важнейшая системная управленческая задача. Компания может и должна решать ее через качественное управление.

Внешняя среда – все, что оказывает влияние на компанию извне. Она состоит из макросреды (политика, экономика, социальные и технологические факторы, законодательство и экология) и микросреды (клиенты, конкуренты, поставщики, товары-заменители). На макросреду компания повлиять никак не может, а на микросреду – только опосредованно. Но не учитывать обе части внешней среды нельзя: упустишь внезапно предоставленную рынком возможность развития или проглядишь риск неожиданных потерь вплоть до банкротства. Потому компании нужно своевременно и правильно встраиваться в эти изменения, опять же через грамотные управленческие решения.

Таким образом, любая компания постоянно меняется, хочет она этого или нет. Весь вопрос в том, как это происходит.

У руководства компании всегда есть два сценария: или компания управляет изменениями, или, наоборот, изменения управляют компанией. И поэтому важнейшая задача любого руководителя – поиск непростого баланса между степенью и скоростью адаптации компании под внешние изменения и управлением изменениями внутри компании.

С одной стороны, не обращать внимания на внешние изменения нельзя, но с другой… Сколько примеров, когда необдуманное, слепое следование модным трендам наносило компаниям значительный урон. А все потому, что качество и количество таких перемен им было не нужно и даже вредно.

От чего же это зависит?

В первую очередь, от видения руководителями компании будущего своего бизнеса, целей и стратегии их достижения и имеющихся и/или требуемых ресурсов.

«Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным» (Сенека[5]).

Цели у компании на разных этапах ее жизни разные, а невосполнимый ресурс один – время. И управлять им можно тоже по-разному. Или «тушить очередной пожар», и дай бог, чтобы было еще не поздно. Или системно, раз в два-три года, диагностировать рыночное окружение, цели, стратегию, оргструктуру и бизнес-процессы, своевременно реагируя на зарождающиеся отклонения в текущей бизнес-модели. Это как всем знакомая диспансеризация в здравоохранении.

Роль подобной «диспансеризации» компаний в бизнесе выполняет особый вид консалтинга – управление изменениями, или, более емко, управленческий консалтинг. Его основные задачи: содействие в формировании и корректировке конкурентных преимуществ и клиентоориентированности компании через периодическую бизнес-диагностику и анализ качества управленческих решений.

В то же время по результатам бизнес-диагностики управленческий консалтинг может участвовать в подготовке и инициировании необходимых изменений.

Некоторые консультанты, как автор книги, при желании собственника бизнеса или топ-менеджера оказывают также содействие по внедрению и удержанию изменений.

Вызовы 2020-х

Необходимость новых подходов и навыков выживания компании

События 2020–2022 годов сильно изменили мир, а вместе с ним и бизнес. Здесь более важно то, успел или не успел бизнес среагировать на эти изменения.

И вот что интересно: до этих событий одним из показателей зрелости бизнеса и его устойчивости считалось наличие систем общего и стратегического менеджмента и маркетинга – системного целеполагания, стратегии и планирования. Компании делились на две большие группы: те, которые со всеми этими атрибутами планировали и работали по бюджету, и те, которые считали все это не особо нужным, как-то существуя и без планирования, и без бюджета.

Жестокие реалии нанесли ощутимые удары как по первой группе, так и по второй. Что же получается – не так и нужны были все эти атрибуты «взрослого» бизнеса, все эти МВА и прочая, прочая, прочая?

В памяти всплывает один мой давний диалог с уже немолодым владельцем среднего бизнеса из девяностых по пошиву спецодежды. Он увидел в моем резюме строку с высшим управленческим образованием.

– В России все эти ваши модные западные школы никому не нужны, – сказал тогда он, – ваши стратегии, миссии и прочая фигня. В России мы живем одним днем. Тут нужно соображать быстро. Тут работает только тактика. А ваши хваленые системные подходы ни черта не работают.

Я не стал его переубеждать и объяснять, что одно другому не мешает, а в отсутствие российской школы менеджмента в конце девяностых это решение позволило нарождающемуся российскому бизнесу быстро восполнить пробелы в базовом управленческом образовании. Но одно дело – знать, а другое – уметь адаптировать знания под конкретную ситуацию. Поэтому западные компании стремились назначать генеральными директорами российских менеджеров, а высшее управленческое образование последних позволяло общаться с ними на одном бизнес-языке.

Сам автор прошел все эти стадии и уверен, что именно умение взять лучшее из международных практик западных школ позволило начать формировать свои, российские подходы.

В случае с моим визави история его складывалась из потока сменявших друг друга топ-менеджеров, ни один из которых не блистал ни знаниями в области менеджмента и маркетинга, ни подходами и навыками в решении задач такого уровня.

Очевидно, по этой причине он и пригласил меня на собеседование на позицию генерального директора.

Но вернемся к нашим баранам. Анализируя ситуацию с последствиями пандемии, автор разделяет мнение о том, что сегодня полярные подходы к управлению бизнесом уже не кажутся однозначно правильными или неправильными.

Много раз, проводя бизнес-диагностику в компаниях с планированием и бюджетами, я наблюдал, как на совещаниях руководители среднего и высшего звена ловко манипулируют восприятием ситуации, оправдывая свои проколы наличием утвержденных планов, бюджетов, регламентов, процессов и т. д.

Генеральным директорам, ожидавшим со стороны своей команды управленцев оперативной и адекватной слаженной реакции, прилетали формальные отговорки, а при попытке призвать подчиненных к вдумчивой инициативности те тыкали начальство в им же утвержденные документы. В такие минуты мне было искренне жаль руководство. Разумеется, при таких подходах компания становилась заложницей своей незыблемой системы планирования и бюджета.

В то же время в компаниях, где планирование отсутствовало в принципе или имело условно недельный горизонт, ничего подобного не наблюдалось. Правда, там вообще ничего не наблюдалось, ибо их руководители, по сути, руководителями не являлись.

Хорошо известно, что ключевая роль руководителя среднего звена – декомпозиция целей и стратегии уровня топ-менеджмента, передача их на уровень рядовых сотрудников и обеспечение эффективного межструктурного взаимодействия. Без этой важнейшей функции, как мы знаем, ни цели, ни самая замечательная стратегия никогда не будут реализованы.

Но если их нет в принципе, то руководителям среднего звена остается придумывать их самим, преследуя исключительно личные цели, и применять способы их достижения, которые часто идут вразрез с интересами собственника или, более того, наносят прямой урон бизнесу.

И что мы имеем по факту? Последствия кризисов не пощадили ни компании с планированием и бюджетом, ни компании без них.

Альтернативные бизнес-модели

Похоже, так и есть. Опросы многих моих коллег – топ-менеджеров из разных бизнесов показывают, что вызовы последнего времени требуют новой комбинации навыков и новых качеств бизнес-моделей – гибкости и маневренности. Этакий симбиоз, с одной стороны, планирования и бюджетов, а с другой – системы постоянного мониторинга изменений рыночной конъюнктуры и способности быстро адаптироваться к ним через изменения ранее сформированных и утвержденных планов.

Как один из вариантов, такой подход может быть реализован, например, через периодическую корректировку бизнес-модели и сценарное планирование, когда компания имеет несколько ожидаемых сценариев – как падения реализации, так и роста.

Ничего особо нового в таком подходе нет. Автор прибегал к подобной логике еще в начале двухтысячных. Но тогда ситуация на рынках была иная и факторы риска были другие. Сегодня бизнесы вынуждены рассматривать ситуации оперативного и часто полного изменения бизнес-моделей. А для этого, по-хорошему, нужны рабочие альтернативы бизнеса, которые важно вынимать из головы собственника и актуализировать каждые два-три года. Но делают это немногие.

Большинство же компаний продолжают жить в странной парадигме «на наш век хватит» или «с нами ничего произойти не может, как-нибудь выкрутимся». Статистика проведенных автором бизнес-диагностик показывает, что только у 10 % компаний малого и среднего бизнеса есть описанные бизнес-модели и только 2 % задумывались о необходимости их периодической актуализации.

Проблема руководителей среднего звена

Вторым важным фактором выживаемости стало системное формирование управленцев среднего звена, в роли которых выступают в основном руководители функциональных структур, и их эффективное взаимодействие.

За последние годы никаких особых изменений в подходах к решению этого вопроса в компаниях не наблюдается. Руководителями по-прежнему становятся вчерашние рядовые сотрудники, доказавшие свою лояльность компании, что само по себе неплохо и логично. Но проблема в том, что их функции при этом не меняются. Понять, чем такой руководитель отличается от подчиненного, порой очень сложно.

Бизнес-диагностика автора показывает, что за небольшим исключением среди российских компаний нет таких, где был бы полностью реализован принцип связки «функции – ответственность – полномочия – ресурсы – мотивация». И объясняется это очень просто: в компаниях нет осознания того, что руководители среднего звена – обязательный и критически важный элемент управления. Вчерашний успешный продавец и руководитель отдела продаж – совсем не одно и то же. Руководителей нужно готовить на системной основе.

Отсюда еще одна повсеместно выявляемая проблема: отсутствие осознанной потребности в постоянном системном развитии руководителей среднего звена. Как правило, их никто ничему не учит в компаниях. Зацикленные на выполнении своих KPI, они быстро деградируют и, вместо того чтобы повышать производительность труда своих сотрудников, конкурируют между собой за право доступа к топ-менеджеру и ресурсам компании. А еще страшно боятся показать свою неосведомленность в базовых компетенциях управленцев. Особенно это касается тех руководителей, кто сидит в компании по многу лет. У них почти полностью атрофируются навыки реакции на новые вводные, если они отличаются от того, что сопровождало их последние годы.

Все это приводит порой к фатальным последствиям. Причина – системная: низкая эффективность как вертикального взаимодействия руководства компании с менеджментом среднего звена, так и горизонтального, уже внутри среднего звена.

А фатальными последствия могут быть именно потому, что в ситуации, когда компании необходимо быстро реагировать, быть гибкой и мобильной, без слаженного взаимодействия между всеми звеньями это невозможно в принципе.

Это сильно напоминает фронтовую ситуацию, когда при сражении командиры не понимают ни замыслов главнокомандующего, ни плана взаимодействия друг с другом. Каждый имеет свой план. А на случай поражения всегда сошлется на бросившее их командование.

Выход из такой ситуации один: учить своих руководителей среднего звена на системной основе и вовлекать их в управление компанией через совместное обсуждение альтернатив развития бизнеса, постановку целей, формирование стратегии, планирование, а также эффективное взаимодействие.

4

Адизес И. Управляя изменениями. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

5

Сенека – римский философ-стоик, поэт и государственный деятель. Воспитатель Нерона.