Читать книгу Путь руководителя: Базовые технологии повседневного управления - Дмитрий Виташов - Страница 2

Чем должен заниматься руководитель? Простой вопрос, на который в большинстве организаций[2] нет четкого ответа. Предполагается, что он должен организовывать работу подчиненных и добиваться нужных результатов, но не говорится, как это делать. Даже на MBA и других управленческих программах учат стратегии, маркетингу, финансам, инновациям, методам анализа и прочим глобальным вещам, а не тому, какие действия нужно выполнять ежедневно. В итоге руководитель учится понимать рынок, свою организацию и даже принимать важные решения, но как реализовывать их в повседневной деятельности, придумывает сам.

Большинство руководителей обучаются «тактике» уже «в бою», когда назначены на должность. Что-то подсматривают у руководства, что-то спрашивают у коллег, что-то вычитывают из книг. В результате у каждого складываются свои, не всегда оптимальные модели мышления и действий. Возникшие стереотипы не объединены в единую, логичную систему и обеспечивают скорее потребности выживания, чем развития. Руководители учатся не управлять максимально эффективно, а соответствовать ожиданиям руководства и сохранять собственный психологический комфорт с подчиненными. Одним для этого нужно самому делать и переделывать работу за сотрудников, другим – произносить правильные речи и создавать солидное впечатление, третьим – кричать и обвинять окружающих во всех ошибках, четвертым – имитировать бурную деятельность.

И для всех этих руководителей работа превращается в постоянную, но привычную и родную борьбу с трудностями. «Нет у меня хороших подчиненных, все за них нужно переделывать», «Опять они все сроки пропустили, и теперь из-за них мне по голове от руководства получать» или «Хорошо работает только ручное управление!». Так думает начальник и искренне считает себя правым. Ведь он не видел и даже не представляет себе, как может быть иначе. Психологически проще убедить себя в том, что это и есть реальная практика, а спокойная и планомерная работа – «теория».

Для организации стихийное освоение ее руководителями менеджмента тоже проблема – теряется качество управления и, как следствие, эффективность использования ресурсов. Поставленные цели не достигаются. Подчиненные работают намного хуже потенциала и при этом стабильно получают зарплату. Теряется синергия от взаимодействия подразделений: руководители грузят друг друга бесполезными запросами и совещаниями, интригуют, перебрасывают ответственность, дублируют или саботируют работу коллег.

Только начав технологично выстраивать работу, можно понять, насколько реальные результаты были ниже возможных. В растущем бизнесе задача обычно решается путем найма консультантов и регламентации процессов с их помощью. Это мощный инструмент повышения эффективности, структурирующий действия сотрудников в правильные повторяемые алгоритмы[3]. Регламенты предписывают каждому сотруднику порядок действий, а под выстроенные процессы определяются показатели, которые можно анализировать. Рост эффективности и потенциала компании увеличивается колоссально!

Однако есть предел. Во-первых, работа в организации не сводится только к выполнению процессов: возникают новые задачи, регламенты устаревают и требуют корректировки, появляются ситуативные проблемы и многое другое, что предполагает внепроцессные действия. Во-вторых, даже хорошо составленные регламенты не могут расписать каждый шаг исполнителей и сами собой не выполняются. Нужны действия именно руководителей. Чтобы регламенты работали, надо как минимум понимать технологию регламентации, правильно планировать, контролировать, подбирать и обучать людей, стимулировать их. Применение любой технологии дополняется выполнением многих других алгоритмов.

Все это и есть повседневное управление, благодаря которому решения и документы переходят в систему действий подчиненных. Требования к такому управлению могут и должны устанавливаться в виде обязательного набора компетенций – управленческого стандарта. Главное в нем – технологии мышления и действий, которые следует применять всем руководителям в организации. Будучи зафиксированным в регламенте, стандарт становится нормой для действующих управленцев и ориентиром для подбора и обучения новых. Да, не все правила будут соблюдаться сразу на 100 %, но по мере развития организации процент будет постоянно повышаться. Со временем соблюдение правил станет частью управленческой культуры.

Задав руководителям алгоритмы работы, любая организация получает выигрыш по всем направлениям. Сотрудники подбираются в соответствии с навыками и склонностями, задачи ставятся четко и ясно, совещания проводятся по делу, награждение дается за заслуги, а наказание – за нарушения. Все делается в срок, спокойно и размеренно – без авралов и героизма, без криков, негативных эмоций, суеты, манипуляций и давящей неопределенности. Такой подход сокращает пустые затраты времени, а вместе с ними штат и фонд оплаты труда. В организацию приходят сильные сотрудники, сокращается текучка. На выходе получаются ожидаемые максимально возможные результаты, а не нарисованная отчетность.

В этой книге предлагается подход к созданию и одновременно сам базовый управленческий стандарт. Процессный подход, применяемый к организации в целом, в моей практике оказался удобен и для структурирования работы руководителей. В результате появилась модель повседневных действий, дающая наглядную картину рабочего дня управленца. Все части этой картины представляют собой регулярные алгоритмы (процессы). Описанный стандарт можно развивать, но во многих организациях достаточно обеспечить хотя бы такой – будет значительно лучше. Это те усилия, которые дадут минимум 80 % нужного результата и эффективности. Остальное достигается более сложными методами.

Многие управленческие технологии, положенные в основу стандарта, прекрасно описаны в литературе. Особенно рекомендую «Вы или вас» и все остальные книги Александра Фридмана, а также «Практики регулярного менеджмента» Павла Безручко. Также по тексту буду рекомендовать еще много полезной для развития навыков литературы. Мне их хватило для решения большинства моих задач, кроме одной.

В ситуации, когда нужно зайти в новый проект: возглавить и реформировать структуру или создать собственную компанию, мне необходимо быстро довести до подчиненных руководителей свои требования. Сказать, каких действий и логики мышления я ожидаю от них. Приходилось каждый раз обучать на конкретных ситуациях, рассказывать каждому методику. Это долго и малоэффективно, поэтому свои ожидания я описал в виде книги-регламента управленческой деятельности.

Признаюсь, я написал ее прежде всего для себя, и, надеюсь, мой подход поможет и вам. Не только тем, кто выстраивает работу своей компании, но и тем, кто только учится управлять. Особенность книги в том, что в ней упакована в алгоритмы целостная процессная модель повседневной работы руководителя. Сделано это в формате «прочитай и внедряй». Стандарт прост для изучения и контроля, поможет руководителю на любом уровне управления осмыслить и улучшить свой опыт.