Читать книгу Образованец в большом городе. Записки о жизни в бизнесе и корпорациях - Дмитрий Волошин - Страница 5

#ненормированныйтруд #всегданасвязи

#какстолетназад

150 лет назад в России люди работали 14—16 часов в сутки, шесть дней в неделю и без отпуска. 100 лет назад люди в России работали поменьше, 11 часов, а дети и женщины – 10. С одним выходным и без отпуска. Не расстраивайтесь за нашу страну, во всем мире было примерно так же. А затем продолжительность рабочей недели стала снижаться.

В XX веке длительность недели в среднем упала с 60 часов до 40. Появились разные ништяки, главным из которых стала оплата переработок. И обязательные отпуска. Сейчас в целом тренд продолжается. Длительность сокращается, особенно быстро в социалистической Скандинавии. Думаю, что целевое значение – 20 часов. После чего начнет меняться само восприятие работы.

Что я имею в ввиду? Не секрет, что монотонный труд постепенно вытесняется творческим. То есть экономический предел производительности труда человека достигнут, и там, где это произошло, ему на смену приходят роботы. И как раньше массово люди перемещались из деревни в город (читай – с поля на фабрику), так и сейчас массово с производства в сферу услуг, профессионального сервиса.

В случае с сервисом понятие рабочей недели или рабочего дня, как правило, меняется. Я про хороший сервис, разумеется. Ты всегда готов его предоставить, и ты всегда немного работаешь. Может, много отдыхаешь, но все-таки немного работаешь. Ты можешь быть дома, на пляже, в автобусе. И везде работаешь, обмениваешься информацией, думаешь, решаешь и тому подобное.

И если посчитать, то получится забавно: да, у тебя формально 40-часовая рабочая неделя. Но реально ты работаешь 10—14 часов в сутки. Ты не приходишь на завод по гудку, это правда. Но ты все время на связи, ты все время сервис. Да, изменился антураж, повысился комфорт. Но с точки зрения длительности – все осталось прежним. Не так ли?

#команда #лидерство #результативность

Наверное, есть несколько критериев, которые отличают работающий коллектив от иного. Под иным подразумеваются разные варианты: отбывающий номер, выживающий, живущий в свое удовольствие и т. п. Работающий – это, скорее, характеристика успешного компромисса. Между ожиданиями бизнеса и нормальным желанием любого человека и группы человеков жить ненапряжно и в кайф. И когда этот компромисс достигнут, то коллектив получается вот такой:

1. Видит цель. Все члены коллектива одинаково понимают то, куда этот коллектив движется. Нет расхождений во мнениях, что цель иная. Или что цель неверна. Все дружно идем туда-то.

2. Свободно обменивается информацией. Нет стен и преград, коммуникация идет в формате «все со всеми». В идеале – каждый понимает, что делает тот, кто рядом. Для крупных организаций, конечно, есть понимание статуса задач отделов, или департаментов, или бизнес-юнитов.

3. Имеет много лидеров. Отличие лидера от начальника и в том, что лидер позволяет появляться лидерам. В этом смысле работающая организация та, где многие лидируют. То есть берут на себя ответственность и с ней справляются. Вдохновляют и привлекают. И еще делегируют.

4. Открыто работает с конфликтами. Вообще, конфликт – это не плохо, это энергия и место, где можно сделать лучше. Нездорова та организация, где конфликты решаются втихую, замалчиваются. И вполне работоспособна та, где они разруливаются открыто, с привлечением всех заинтересованных лиц. Но быстро, не смакуя, конечно.

5. Привлекает лучших. Не в смысле самых дорогих, а лучших для этой задачи или проекта. Рационально смотреть на вещи – ценность работающих коллективов. И если выбирать между лояльностью и эффективностью, то в рациональном плане выбирается эффективность. Дружба, конечно, тоже важна. Но вне работы.

6. Спокойно расстается. Без уговоров и уламываний. Без игнора и холода. Люди имеют право искать лучшее, и работающий коллектив может искать лучшее. И то, и другое – нормально и естественно. Хорошо еще, когда поддерживаются отношения после ухода. Тоже признак.

7. Не истерит. Рабочие отношения – это про работу. Точнее, вначале про работу. Не отменяя и признавая разные обстоятельства, все же работающий коллектив живет в рабочей этике отношений. В профессиональной.

Это, конечно, идеал. К нему надо стремиться и все такое. В жизни же получается немного иначе. И кажется, что до внедрения agile хорошо бы измерить вот эти признаки. И если хотя бы три из них не очень, то сосредоточиться на них. На регулярном менеджменте то есть. А вот только потом – agile. И в космос.

#фристайл

Приходит ко мне бухгалтер. Не, не так. Прихожу я к бухгалтеру. Во, точно. Спрашиваю, когда оплатят вот то, что мне нужно. Она говорит, что не знает. Я спрашиваю: почему же? Она говорит, что оплата вот того, что мне нужно, может повлечь за собой штраф компании. Ай-ай-ай, сетую я. И большой ли штраф? – интересуюсь я. Да, говорит, 500 (пятьсот) рублей. Если проверка будет. Платите, говорю ей, душенька, шесть с половиной миллионов за то, что мне нужно. И впредь, ласково говорю, хотя бы сообщайте, что платеж стоит. И конфетку ей на стол – бац!

Или приходит ко мне юрист. Ой, да что это я! Прихожу я к юристу. Говорю:

– А где тот документ, который мне нужен?

– Еще не готов, – отвечает юрист.

– А что так? – нежно интересуюсь я.

– Да вот, говорят, в пункте 4 изложено неправильно.

– А как бы нам сделать правильно? – спрашиваю.

– Да вот, говорят, можно так, а можно эдак.

– А чем отличаются варианты, риски-то какие? – интересуюсь я.

– Да ничем, просто буквы в словах разные будут, – говорит юрист.

– Так сделайте вариант первый, – предлагаю я. – И отдайте уже мне документ, который мне нужен, – молю я. – И еще – сообщайте о таких коллизиях, пожалуйста, чтобы процесс ускорить, – дипломатизирую я. И шоколадку ему на стол – бух!

Или приходит ко мне сисадмин. Ой, и правда приходит! Я звонил в хелпдеск, мне зарегистрировали заявку, он уже седьмой раз приходит.

– Поставь мне программу, которая мне нужна, – прошу его.

– Не могу, – говорит, – еще одной подписи не хватает, СБ не завизировало.

– А зачем пришел? – спрашиваю.

– Ну так у нас по регламенту положено, – солидно отвечает он. – Пользователя надо информировать, что над заявкой идет работа.

– Ах вы мои зайки! – восклицаю я. – Вот это клиентоориентированность, вот это сервис, – восхищаюсь я. – Ведь уже три месяца ходишь и все не устал, – умиляюсь я. И «Егермейстера» бутылку ему на стол – бульк!

Все эти диалоги выдуманные, конечно. Для смеха, пятница же. Нет на свете таких бухгалтеров, юристов и сисадминов. Процессы налажены, удовлетворенность измеряется. Потому что еще Петр I повелел: «Быть на Руси сервисным службам проактивными, дружелюбными и прозрачными для клиентов. А что для бизнеса, то быть им экономными и все время резать свои косты». Так и повелось с тех пор.

#профессионализм #форсмажор #затобойкаквбой

Зашла речь о профессионализме. И поспорили, почти поругались. Кто такой профессионал, как понять? Есть ли степень, выраженность профессионализма? Ведь если это качество ключевое, особенно при трудоустройстве и продажах, то его надо как-то уметь измерять?

Проще всего понять профессионализм на ивентах. Профессионализм организатора ивента контрастен. Особенно если ты спикер. Есть базовые вещи: пригласили как, встретили ли, все ли объяснили/рассказали, микрофон/кликер/флип-чарт выдали (и все работает), зрители есть, доклад в ЦА примерно попадает, проводили, улыбнулись.

Есть продвинутые вещи: какой и как отель забронировали, где посадили во время круглого стола, как проработали Q&A, получили ли обратную связь по выступлению и отправили ли отклики спикеру в форме, щадящей его самооценку. Но позволяющей ему развиваться.

А есть профессиональный уровень. Это когда все то же самое. Но случился форс-мажор. Что-то где-то внезапно сломалось. Дало течь. Или вспыхнуло. А он подхватил, выправил, справился. Дал ожидаемый результат. И никто не заметил форс-мажора. Все было ровно. Как всегда у профессионала.

И тогда получается, что оценивать профессионализм надо по работе в исключительных ситуациях. И тогда получается, что искать профессионала можно через описания таких ситуаций. Пусть он опишет свои exception. Или мы предложим ему кейс. Или, что еще лучше, смоделируем его.

Нет ничего ценнее в рабочей практике, чем возможность поработать с профессионалами. Видимо, не стоит жалеть времени и сил на их поиски. Прибегая к самым сложным методам. Вот Владимир Семенович пел, помните? «Парня в горы бери, рискни…». Полностью согласен с поэтом.

#команда #лидерство #результативность

Про команды и про лидеров. Бытует мнение, что они нужны. И что первое является следствием деятельности второго. И много чего еще. И делегирование, и лидеры мнений. Туча литературы, море консультантов. А все же, о чем это?

Мы все знаем, что если надо идти быстро, то это не про команду. Диктатура – вот метод. Чем более авторитарен стиль управления и чем умнее вождь, тем быстрее и глобальнее результат. Судя по всему, это касается и творческих задач. И, конечно, авторитаризм порождает иерархию, забудьте про сети и плоские структуры. За слово «холакратия» – расстрел!

Так когда нужны команды? Когда надо поддерживать и развивать. В авторитарных системах высока неопределенность: то ли будет Иван Иванович завтра работать, то ли вождь его уволит. Не годится для поддержки, там важна воспроизводимость. Стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Надежность.

А вот команда – другое дело. Групповое принятие решение. Ну и что, что результат группового принятия, как правило, незначителен? Зато мы вместе, все вовлечены. И каждый с радостью выполняет свою функцию, играет свою роль. В команде можно поменять свою роль, дополнить или раздробить ее. Без особого ущерба для дела.

А, и лидер. Это особый статус. В команде все равны, но лидер немного ровнее. Он громче говорит, или увереннее говорит, или он тоньше разбирается в людях. Просто стабильность и уверенность членов команды зависит от наличия лидера. Мы так устроены. Нам нужен главный, которого в угоду моде мы назовем лидером. И если не будет выбора сильного из сильных, то вздохнем – и выберем сильного из слабых.

А еще лидер – это надежда. Надежда любого члена команды стать лидером. Мы так устроены: нам нужен хотя бы не рост, но перспектива роста. А стать лидером в команде – весьма притягательная перспектива. Можно говорить громче. Или увереннее.

А еще лидер – это идея. Многие из нас не могут жить без идеи. Становится скучно, в голову закрадываются разные неприятные мысли, даже арифметические выкладки: это что же я, провожу на работе 9 часов (sic!) – и просто за бабки?! Тварь я дрожащая или право имею?!

Подводя итог. Конечно, команды нужны, и полезны, и важны. Но, видимо, прорывы не за ними. Кто-то один принимает решение, и кто-то один диктует свою волю. Что не отменяет, конечно, уважительного отношения друг к другу, дипломатии, конструктивной критики. И животноводства!

#ответственность #лидерство #веравпобеду

Один знакомый пишет. Вернулся на старую работу через некоторое количество новых. Вернулся на ту же позицию, в место, в котором многое построил. Компания небольшая, но душевная. И вот пишет мне а-ля: «Там все разрушено! Год восстанавливать!». Понятно, что утрирует, правило «вали на предыдущего» никто не отменял. И, кстати, я лично знаю сменщиков этого моего знакомого. Люди были с фантазией, опытные. Но, надо сказать, работали исключительно за деньги.

Но все же были налаженные процессы. Я помню, как мой знакомый гордился системами автоматизации. И, надо сказать, небезосновательно. Была очень нацеленная на результат команда. Где оно? Пишет: «Обидно, что никто не хозяйничал. Открытие года: сколько ни автоматизируй, ни налаживай процессы, если не контролируешь и не пушишь исполнения, все откатывается. И за процессами стоит не автоматизация, а человек». Конец, как говорится, цитаты.

Мне кажется, что слово «хозяйничал» – ключевое. Не в смысле – был хозяином, а в смысле – ощущал дело как свое. Как личное. Это сложное состояние, если ты в найме. Потому что на самом деле оно-то не твое, оно где-то акционерное, где-то государственное. И так как оно не твое, то все может за секунду измениться: команду разгонят, бюджеты порежут, доступ на рынки закроют. И ты, понимая это, создаешь себе некоторую иллюзию. Что ты что-то решаешь. И действительно начинаешь решать.

Наверное, это состояние можно сравнить с любовью. Своего рода сумасшествие? И своего рода вера. Окружающие говорят: нет, с ним не получится. А ты веришь и добиваешься. И часто побеждаешь. Потому что, ослепленный чувством любви, не веришь в неудачу. Так же и с «хозяйничать». Ты делаешь самые невозможные вещи просто на вере, что это – твое дело. Хотя по всем расчетам не должно было получиться. Невозможно это.

Я часто слышу вопрос о роли менеджера и лидера. Должен ли руководитель оставлять после себя идеально работающую структуру? Несет ли он какое-то время после ухода ответственность за ее работоспособность? Серьезно, многие страдают и испытывают чувство вины. Думаю, что все-таки – «нет» по этим вопросам. Ведь любовь – это чувство. А чувствами мы, как известно, не управляем.

#бытьконсультантом #личныйопыт #мыкоманда

Один умный человек учил меня быть консультантом. Я в этом смысле неопытный. Всегда либо в найме, либо – бесплатно, по дружбе. Никогда не брал денег за советы. И стало интересно, каково это. И компания подобралась соответствующая: крупнейший специалист крупнейшего консультанта. Дай, думаю, спрошу. Поговорили мы, и я понял, что я – плохой консультант.

Я – плохой консультант. Не могу сохранять дистанцию. Либо мы команда, либо не работаем вместе. А если команда, то можем говорить друг другу что думаем. Без обиняков и без обид. Ну, по крайне мере, долго не обижаясь. А настоящий консультант говорит то, что хотят слышать. Потому что иначе можно потерять контракт.

Я – плохой консультант. Не могу быть безучастным. Мы либо команда и работаем над проектом, либо вовсе не работаем. А если мы команда, то я буду доставать заказчика проактивно. То бишь стучаться письмами ночью по поводу статуса или что-то предлагать по телефону без спроса. Или даже что-то делать без согласования. А настоящий консультант делает строго то, о чем договорились. Потому что иначе заказчик сядет на шею.

Я – плохой консультант. Не умею давать результат по чуть-чуть. Мы же команда и выкладываемся полностью – либо каждый занимается своим делом и без меня. А если мы команда, то I will do my best. Не могу сделать кусок задачи и ждать, что попросят еще. Я же вижу и знаю, что дальше надо так, так и так, и что заказчик рано или поздно это и сам попросит. А настоящий консультант дождется прямого и явного запроса. Потому что иначе он недополучит свои деньги.

Поговорили мы так, обсудили тонкости ремесла консультанта. Очень сложная эта работа. Очень много «политики», надо всегда держать нос по ветру. Нетворкинг, опять же, важен. Я спросил у него, а когда же консультанты развиваются профессионально? В том, в чем консультируют. Он задумался, начал что-то считать, загибать пальцы. И тут я окончательно понял, что я – плохой консультант. Потому что.

#профессионализм #движениекцели #открытость

Опять разговаривали про профессионализм. Каноническое определение термина включает в себя глубокое овладение профессией. Высокое мастерство. Талант вкладывать душу здесь и сейчас. В общем, что-то космическое, высокое, недоступное. Мне кажется, что профессионализм как явление изрядно романтизирован. Я бы даже сказал – драматизирован. Ведь профессионализм – это просто.

Просто быть лидером. Можно канючить, иногда ныть. Иметь спады настроения, срываться на команде. Быть злым, язвительным, циничным, мелочным, склочным, базарным. Врать, лукавить, менять точку зрения. И всегда предъявлять веру в цель. Ее заявлять – так громко, как можешь. Везде, где можешь. И непременно верить в нее. Потому что профессионализм – это вера и демонстрация веры в цель.

Просто долбить в одну точку. Несмотря на неудачи и сплин. Когда в тебя не верят, и даже публично. Когда нет денег, команды и погоды. Когда ты понимаешь, что деваться некуда. Или когда не хочешь сворачивать, потому что упертый. Это неважно. Важно быть как дятел. Потому что профессионализм – это упорство в достижении цели.

Просто все время учиться. Быть открытым чужому мнению. В форме мастер-класса, лекции, разговора в самолете. В виде книги, тэда, подкаста. Замечать закономерности, влияние событий и людей. Менять себя, не бояться этих перемен. Быть в гуще событий, быть известным и приглашаемым. Учиться учить, в конце концов. Потому что профессионализм – это быть открытым миру профессионалов.

Просто быть проще. Пройти «медные трубы», остаться нормальным человеком. Отказаться от персонального ассистента, самому договариваться о встречах и отвечать на звонки. Перестать говорить «мы». Чаще хвалить команду, да и просто чаще хвалить. Перестать давить авторитетом, давать возможность высказаться. Чувствовать себя «одним из», а не «над». Потому что профессионализм – это быть приятным и понятным.

Может, мое определение профессионализма несколько отличается от канонического. Лично мне оно помогает понять, кто передо мной. Вот по этим четырем критериям. Они же простые, верно?

#движениекцели #новыйпроект #магияудачи

Вот бывает так, что ты задумал классное дело. Полезное, нужное. Может, даже великое. И запускаешь проект, думая, что люди тебя поддержат И правда, поддерживают. Ставят лайки. Или хлопают по плечу. Очень тепло принимают. Все идет хорошо, проект движется. Великая же цель впереди. Достойная.

А потом, в какой-то важный момент – оп! – и ты обнаруживаешь, что не так чтобы тебя и поддерживают. Ну, то есть риторика осталась прежней. Всем все очень надо. Все за все готовы жизнь положить. Но чужую. И не положить. И не жизнь. В общем, ты начинаешь немного прозревать. И обнаруживаешь любопытный факт: слова и дела – разные вещи. А еще у всех свои интересы. А еще никто палец о палец не ударит просто так.

А у тебя же были планы на этих людей. Которые хвалили. Они обещали поддержку. Маркетинг, то да се. А максимум что сделали – расшарили твой пост. А толку с этого? Когда тебе надо привлечь тысячи людей. И вместе с ними пойти к этому, великому. А ты так рассчитывал на своих прекрасных «друзей». Они же так экспертны, так важны. И – главное – так хвалили твой проект.

Я, собственно, о чем? Великая цель – прекрасно, но без понимания и учета интересов групп лиц или отдельных товарищей идти к ней придется одному. Увязать эти интересы и великую цель – искусство, удача и магия. Вот бы уметь так делать.

#тусовка #профболото

Тусовочка. За десяток лет вырос коллектив, сообщество. Внутри распределились роли. Отпозиционировались по друзьям/врагам. Кто главный, кто более всего экспертен. Организовали премии, награждают ими друг друга. Одни идеи, одни события, одни лица. Закрытый мир. И все хорошо. Все уважаемые люди.

У меня характер, что ли, такой, но я вот очень остро на такие вещи реагирую. Хочу их немного всколыхнуть. Разогнать. Или раздразнить. Возмутить благостность закрытого мирка профессионального сообщества. Потому что если есть непререкаемые авторитеты, то это болото.

#стартап #системныеошибки #бизнескакхобби

Я ничего не понимаю в бизнесе. То есть я не сделал «Магнит» или СУ-155. Даже палатку у метро (RIP) не сделал. Я не люблю продажи. Если долгие в B2B еще как-то, то прямые в B2C ну совсем не люблю. На MBA я был единственным, кто с формулировкой «надо просто делать качественный продукт» ушел с занятия по маркетингу. Ну, вы поняли – маркетинг я тоже не люблю. Не понимаю и не люблю вот все это. И не претендую.

Волею случая почему-то ко мне часто обращаются стартаперы. Почеленджить модель, обсудить будущие прибыли. Я человек отзывчивый, и если мне нравится (в этическом плане) суть бизнеса, то мы можем пообедать или поужинать, и я что-то там высказываю, опираясь на свой скудный жизненный опыт. В последнее время почему-то количество таких встреч резко выросло. Стартапы пошли на нерест? А, ну и все это, натурально, в области EdTech. В общем, образование поперло.

И за последние полгода я начал ощущать некоторую систему в наиболее распространенных ошибках стартаперов в отношении продаж. Все остальное, как правило, хорошо. Я не беру в расчет откровенных искателей грантов и инвестиций, а также серийных стартаперов. Те, у кого есть идея, кто давно занимается бизнесом в образовании, кто хочет осчастливить мир вокруг – вот такие люди приходят с концепцией, и мы ее обсуждаем. Ну так вот, среди таких есть три системные ошибки, которые повторяются из раза в раз. 100% встреч. Не шучу.

Первое. Качество vs Выручка. Важнее обучить, чем заработать. Когда считают финансовую модель, видят, что P&L ужасный. Денег нет. Но держатся, потому что «нельзя набирать группу больше трех, неправильно». Даже мысли не возникает, что при такой выручке бизнес превращается в хобби. Начинаешь объяснять – резкий негатив. Ты что! На святое! На качество обучения! Случай сложный, но лечится.

Второе. Объем vs Качество. Важно сделать luxury несмотря ни на что. Очень любят бутиковые истории, очень. Мы будем любить своих двух клиентов. Или, если начитались книжек МакКинзи, – «Клиентов». Ну любите, ок. Только как вы будете рассказывать потенциальному инвестору (да-да, деньги-то нужны) про привлекательность бизнеса? Если он ни фига не тиражируется? И зависит только от вашей, блин, прекрасной личности? Случай непростой, лечится, но с пивотом.

Третье. Скорость vs Качество. Важно сделать крутую платформу и с ней выйти на рынок. Ой, это понятный кейс. А давайте по чуть-чуть. Начнем с лендинга и арендуем вебинарную систему? Ну зачем вам сразу разрабатывать технологии AI при автоматической генерации индивидуальной образовательной траектории с геймификацией? Может, как-то этапно? И потихоньку прибыль вкладывать в развитие? Не? Не про великое? Я так и думал. Очень сложный случай, не лечится.

Среди всех этих историй, безусловно, есть иные. А есть те, кто мне не пишут, а просто делают. Свой «Магнит» или СУ-155. Думаю, таких немало. А вот со всеми остальными надо что-то делать. Учить, видимо. И в школах явно не помешает курс по предпринимательству. И во всех вузовских программах. Чтобы быстро вырастить если не культуру, то хотя бы понимание отличия бизнеса и хобби. Так думаю.

#проектирование #ожиданиязаказчика

#формулированиецелей

Когда я был программистом, в проектировании ПО было принято два подхода: снизу вверх и сверху вниз. Суть простая: сверху вниз мы от более абстрактных задач идем к менее абстрактным, анализируя общее и декомпозируя на частное, доходя до руды – функций. В случае снизу вверх мы синтезируем, идем от частного к общему, в современных терминах – проверяем гипотезы. Например: мы пишем систему управления заводом и начинаем разработку с драйвера обмена данными с конкретным оборудованием. В зависимости от того, как его удастся реализовать, меняется структура системы. Кстати, пример из практики.

Так вот, были сторонники того и другого подхода. О, сколько замечательных споров было на этот счет! А сколько прочитано книг! Это как эпическое сражение water flow и agile, почти как гендерные войны. И все никак не могли прийти к консенсусу: а что же лучше? Вот, скажем, система управления зданием. Сели, описали хотелки заказчика, исходя из них выбрали железо и написали (дописали) софт. Сдали. Заказчик счастлив? Нет, он как бы в целом доволен, но не очень понимает, для чего нужно все это в целом. То есть каждую функцию системы понимает, а как и для чего ему все это вместе – нет. И, главное, отчего эти функции так взаимоувязаны. И отчего они такие именно у него. А все почему? Потому что на входе в проект он не был вовлечен в формулирование целей. Вернее, этого формулирования и не было. Шел синтез «в космосе».

Или обратная ситуация. Делаем систему управления предприятием: продажа, производство, сервис, экономика и легонький такой управленческий учет. Так сказать, full custom SAP Light на C++. Идем от исследований. Все как полагается, модель as is, модель to be, туча use cases, от UML рябит в глазах. Кстати, вы видели когда-нибудь «красного директора» оборонного предприятия, который на совещании с топ-менеджментом обсуждает business use case системы? А вот я видел: душераздирающее, доложу вам, зрелище. И вот в какой-то момент этого анализа заказчик становится совсем несчастным. Нет, все хорошо, все правильно, мы тщательно и с криками выявляем его потребности и ожидания. Его, прости господи, key needs. Но он пощупать уже что-то хочет. Хотя бы документооборот. Хотя бы между ним и его помощником. А не этот анализ «в космосе».

Обратите внимание: и в первом, и во втором случае заказчик несчастлив. Да, вы можете сказать, что команды были непрофессиональны. Да, вы можете сказать, что заказчик был «не созревший». Думаю, все так и было. Но лично в моей практике эта ситуация повторялась раз за разом. И когда речь шла о программных проектах, и организационных. Всегда шел рассинхрон между желанием сделать «все по уму» и потребностью «здесь и сейчас». И суровейшие кризисы в проектах были обусловлены этим рассинхроном. Проектная команда и заказчик смотрели друг на друга и друг от друга раздражались. Потому что если у проектной команды в голове методология и принцип do right right things, то у заказчика – его бабки и потраченное время. Согласитесь, есть почва для конфликта.

Я это к чему? Можно проектировать как угодно и нужно выбирать способ в зависимости от контекста и темперамента заказчика. Важно понимать, что и тот и другой метод подразумевает, что в голове или на бумаге есть big picture, образ результата программы или системы. И что это образ должен предельно одинаково отображаться в голове и на бумагах у заказчика и исполнителя. И что есть работающие методы синхронизации этого образа. Потому что он имеет обыкновение «расползаться» во времени. Ну так как аппетит растет во время еды, и «за время пути собачка смогла подрасти».

Есть третий способ. Он для очень опытных. Называется «все вдруг». Это когда проектирование и реализация идет со всех сторон, в том числе – и с середины. Очень сложный способ. Нервозатратный. Но, по моей практике, самый эффективный.

#выступление #любимоедело

Что такое идеальное выступление? Наверное, это то, после которого все слушавшие его начали что-то делать. Что-то новое для себя или что-то привычное, но с удвоенной энергией. Искать новые галактики, бозон Хиггса, плавать, бегать, учить. Или о чем-то новом думать, изучать, анализировать. Тоже близко к деланию, но почему-то часто считается другим видом активности.

И получается, что основным качеством, основным свойством хорошего выступления является способность заинтересовать. Простая формула: есть интерес – хорошее, нет интереса – вполне себе плохое выступление. А как понять, есть интерес или нет? Разные способы есть, задают ли вопросы, смеются. Сейчас самый верный способ – по количеству включенных телефонов или планшетов. Чем больше – тем менее интересно.

Меня интересует два вопроса: зачем выступать плохо и зачем приглашать плохих выступающих? И если второй вопрос имеет много ответов, то ответ на первый для меня совершенно непонятен. Не любишь выступать – не выступай. Надо выступить – готовься. Ведь это же навык, тренируемый навык. А значит, это просто вопрос усилий. Мы же не идем на переговоры без переводчика, если не знаем язык собеседника. Так зачем тогда выступать по бумажке?

Я думаю, это опять вопрос делания любимого дела. Ну представьте: вам не нравится то, чем вы занимаетесь. Мало того, что вы со стоном идете на работу, так вот еще и про это все надо рассказывать! Это же чистой воды издевательство над вашей самооценкой. Конечно, готовить спич не хочется. Само собой разумеется, что презентация делается в стиле «5 000 символов на страницу», меленько-меленько так. И получается, что зал зевает, сам себя не любишь, и зачем потратил несколько часов на дорогу, непонятно.

К сожалению, не каждому удается делать то, к чему испытываешь страсть. Вообще, мало кому удается. Ну так давайте хотя бы не заражать унынием друг друга, рассказывая не о том, о чем хочется рассказывать.

#agile #экологияотношений

Некоторое время назад на обычных людей обрушилось слово agile. Некоторые товарищи это слово знали раньше. Айтишники много лет вполне себе спокойно вели разработки по гибким (и по не очень) методикам. Периодически беззлобно споря относительно успешности применения RUP или SCRUM в том или ином проекте. И, в общем-то, все уже успокоились. И даже разучили матрицу выбора методики разработки. Ту, где выбор зависит от критичности влияния на жизнь и здоровье людей и количества этих самых людей, на которых можно повлиять.

И тут – бац! Agile! Это как империя наносит ответный удар. Было интересно посмотреть на это из партера. Во-первых, какое-то невероятное количество менеджеров стали обращаться с просьбой рассказать про это. Мое воображение потрясла очень взрослая дама лет 55—60 из одной ну очень консервативной компании. Она пришла с листочком и ручкой и тщательно записывала про agile. Правда, они все задавали странный, на мой вкус, вопрос: как реализуется agile в управлении? Когда это спросил один, два человека, я еще думал, что ослышался, но когда в течение пары месяцев это спросил десяток людей…

Честно, я не специалист. Последний раз я руководил командой full-custom-разработки лет 8—10 назад. За это время многое ушло вперед, я уверен. И у меня осталось стойкое ощущение, что выбор инструмента (а методика управления процессом разработки – это инструмент) важен, но он сильно зависит и от предметной области, и от особенностей заказчика, и от собранной команды. И еще мне казалось, что важность выбора этой методики стоит примерно на третьем-четвертом месте. Уверенно уступая подбору, мотивации, развитию членов творческого разработческого коллектива.

С тех пор я часто слышу про agile в управлении. Скажу честно, мне пока никто не объяснил, что это за зверь. И зачем он нужен, и в чем его польза. Возможно, я просто не в тех кругах верчусь. Среди образованцев до этого пока не дошли. Но было бы весьма интересно, если бы кто-то рассказал. Потому что пока, ассоциативно и интуитивно, agile в управлении у меня в голове трансформируется в бардак. Особенно в областях, подразумевающих консервативный подход к принятию решений. Как представлю себе группу пожилых людей в костюмах, скандирующих, что люди и процессы важнее инструкций и инструментов, так дух захватывает от картинки.

P.S.: Мечта есть, возникла, пока писал. Вот если бы на отношения между людьми в коллективе, на экологичность отношений, на устранения неравенства общения, на демпфирование конфликтов, на ровный рабочий тон и прочее обращали бы сейчас столько же внимания, как на один из подходов к программной разработке. Вот была бы радость!

#какстолетназад #завтралучшечемвчера

Ночью читал статью про труд рабочих в дореволюционной России. Про 14-часовой рабочий день, про один выходной в месяц, про вредные производства и детский труд, про штрафы и невыплаты зарплат. Много интересного. И про бараки, и про торговлю продуктами с наценкой в счет выплачиваемой два раза в год зарплаты. Даже если половина в статье правда, то это лютый кошмар. Да, рентабельность фабрик достигала 45%. То есть – деньги были.

Так как время было ближе к четырем, романтическое, то у меня появились две наивные мысли: «это как же хорошо сейчас» и «это как же люди любят деньги». Первая, конечно, с позитивной направленностью, вторая – негативная такая, осуждающая. Обе, повторюсь, наивные. Но все же давайте их покрутим. Немного позволим себе весны в суждениях. Ассоциаций.

Про позитив. Трудовой кодекс, профсоюзы, минимальная зарплата, HR, уголовка за задержку начислений, льготы беременным и вообще вся декретная история, библиотечный день, гибкий график, ДМС и соцпакеты, оплачиваемый отпуск, отзывы о работодателях, трудовая инспекция, ученические договора, признаки дискриминации в вакансиях, общественная аккредитация, материальная помощь, корпоративные праздники.

Про негатив не буду. Не умею особо, да и весна идет. Я что сказать хотел? Все очень относительно. Есть пороки и есть проблемы. Сегодняшние проблемы, кажется, меньше вчерашних. Пороки, правда, все те же. Значит, не стоит пытаться менять человека. Но стоит менять условия реализации его неизменной сущности. Так, глядишь, дойдем до справедливости и всеобщего благоприятствования. Со временем.

#расписание #эффективность

Не знаю как у вас, а у меня иногда бывает чувство делового уныния. Смотришь на расписание (сколько всего надо сделать!), и опускаются руки. Нет, все прекрасно спланировано. Но вот непонятно, как к этой задаче подступиться, а вот ту просто не хочется делать. Что-то неприятно, что-то скучно, что-то висит уже полгода и двигается в календаре с одной недели на другую. Это даже не прокрастинация, это скорее страусиная болезнь. Редко, но бывает.

С другой стороны, когда нет дел, то тоже непонятно, что делать. Смотришь на календарь, а он пустой. Как, почему, куда бежать? Начинаешь придумывать себе истории на то место, которым страус смотрит в небо, когда болеет своей болезнью. Получается тоже не очень, потому что генерировать дела вне контекста не айс, а поиск контекста – это не задача на час во время свободного времени. А поработать, голову помучить-то любишь. Она хочет варить внутри какие-то содержательные вещи.

С третьей стороны, ты что-то делаешь планово, и тебе скучно. Где вспышка, где горение?! Это же так рутинно, так обыденно – сесть и написать какой-нибудь документ. Потому что надо написать именно сейчас по плану. Нет энергии, какой-то фруктовый кефир. И понемногу так откладываешь, откладываешь. Передвигая в календаре. Чтобы в какой-то момент вынырнуть в состоянии страусиной болезни от того, сколько всего надо сделать.

Получается замкнутый круг. Эдакая синусоида напряжения и расслабления, которая рано или поздно приведет к перенапряжению. Есть ли выход? Может, не самый казистый, не по Кови, но для меня – да. Я делаю заготовки. То есть у меня есть 5 задач. Сегодня мне надо сделать 5 задач, все они средней срочности, и я точно знаю, что могу отложить все пять минимум на день. Я пробегаюсь по ним и по каждой что-то делаю. Например, если пишу статью (а тут вообще фиг спланируешь, нужно что-то вроде вдохновения), то пропишу ее структуру и основные мысли в разделах. И отложу.

Чем хорош этот подход? Для начала, ты все-таки испытываешь небольшое, но ощущение проделанной работы. Да, не все сделал, еще много осталось. Но ты пытался и где-то поклевал задачки. Во-вторых, часто бывает, что твоя оценка сложности задач неверна, и она – раз – и пошла, и сделана. Бывает такое весьма часто: как говорится, у страха глаза велики. И в-третьих, что самое важное, у тебя нет перерывов в работе головы. Мозгу, говорят, вредно простаивать. Затягивается бурой тиной. Как гладь старинного пруда.

#лидерство #руководительзажигалка #рольличности

Роль личности в истории. Роль руководителя в компании или подразделении. Натолкнулся на очередную статью на HBR по поводу эффективности руководителя. Да, он должен быть трудягой, уметь коммуницировать и выстраивать отношения внутри компании, не лениться встречаться f2f со своими сотрудниками. И при этом быть еще и сам вовлеченным! Какая прелесть, руководитель должен быть вовлечен, и это позитивно влияет на вовлеченность его сотрудников! Ай да вывод, ай да HBR! Хочется сказать: спасибо, кэп.

Но, между прочим, вывод-то глубокий, если подумать. Действительно, лидерство в смысле веры в успех, быстрого решения вопросов, генерации смыслов, стратегии, креативной и душевной трансляции планов – вот все это и еще многое – это то, чего обычно не хватает, и то, без чего обычно увольняешься. Сколько себя помню, а именно эти качества были ключевыми для тех людей, которых я считал руководителями. Можно многое простить, и некомпетентность в тех или иных вопросах кажется не такой страшной. Но если твой руководитель – зажигалка, то и люди вокруг подбираются не унылые, горящие.

К сожалению, зажигалок не так много. Обычно в менеджменте история следующая: чем выше человек забрался, тем больше он мыслит «от рисков». Как бы чего не случилось или как бы его не наказал его руководитель. Конечно, когда все мысли про выживание, то страх парализует. И, в конечном счете, работа останавливается, часто превращаясь в имитацию бурной деятельности и перекладывание бумажек. В этом смысле весьма наивно ждать, что такой руководитель будет зажигалкой, его энергия уходит в защиту. И под него будет формироваться команда не прорыва, а защиты. Тех, кто умеет хорошо отписаться, кто знает нужных людей в организации, кто делает красивые презентации. Ну, вы понимаете, да?

У меня был замечательный кейс с руководителем-зажигалкой. Он строил фабрику и был полностью поглощен этой идеей. Он был молод, очень амбициозен, бесконечно трудоспособен. Мы засиживались с ним до 10—11 вечера, он довозил меня до дома, и в дороге мы продолжали спорить и рассуждать. Вокруг него всегда было бурление идей, многие из них не реализовывались, но он держал основную линию. Он был очень на ней сфокусирован и, несмотря на бьющий из него креатив, фабрику таки он построил. Как говорится, тушкой и чучелком. Было видно, что ему надо. Не бабок срубить, а для самого себя. Стать лучше и сделать лучше сильно просевшую отрасль страны.

Говорят, что самая большая проблема – это эффективный middle-менеджмент. Мол, топ-менеджмент хитрой селекцией найти еще можно, а вот достаточного количества и качества middle – фиг. У меня есть гипотеза, что ищут в основном не по тем критериям. То есть если задача найти лояльного исполнителя – вопросов нет, критерии корректные. А если что-то делать, как-то двигаться вперед, где-то развивать и, страшно сказать, кому-то делегировать не только ответственность, но и полномочия, – вот тут еще сложно. Наверное, должна измениться система образования, чтобы выпускать более свободных, более творческих, более открытых, более позитивных людей? Простите, я все о своем.

#продажи #образклиента #обратнаясвязь

Последние пару лет смотрю разные проекты. Преимущественно edtech, но бывает и просто ИТ. Роботы тоже встречаются, IoT там, VR всякий. Думаю, что больше ста так или иначе видел. И у меня возникло желание обобщить свои мысли по этому поводу. Итак:

1. Бизнес – это продажи. Я бы даже усилил мысль: все начинается с продаж. Какой бы ни был замечательный продукт, продавать надо. Не в смысле холодных звонков, а в смысле подумать о клиенте, о ЦА. 40% проектов не имеют сформулированного образа клиента.

2. Бизнес – это продажи. Я бы так сказал: продажа ожиданий клиентов. Как можно проектировать продукт без обратной связи от клиента? Как верифицировать попадание в ожидания? Какой бы ни был замечательный продукт, но все-таки он должен нести подтвержденную пользу. 50% проектов не общаются с клиентами относительно их ожиданий.

3. Бизнес – это продажи. Можно и так сказать: скорость продаж зачастую важнее качества продукта. Многие делают свои проекты годами, даже не донося капелюшечку предложения до клиента. Что такое MVP, знают, но упорно пишут ТЗ, потом ПЗ ТП, потом программу и методики испытаний. 60% проектов не тестируют гипотезы.

4. Бизнес – это продажи. Я бы еще добавил: продажи за деньги. Пока нет денег от клиентов, бизнес не заводится. Все не так, драйв не тот. Не надо миллионов, можно рост 10% месяц к месяцу на низкой базе. Деньги – не главное, они просто измеряют успех идеи и эффективность временных и эмоциональных трат. 70% проектов не имеют рыночной стратегии монетизации.

5. Бизнес – это продажи. Лучше даже так: продажи, чтобы жить на свои. Гранты, деньги инвестора – это способ ускорить течение времени, способ двигаться быстрее. Запускать надо на свои и только на свои, тогда и ответственность другая, да и вышеупомянутых четырех проблем нет. 80% проектов создаются для получения чужих денег.

Я это все к чему? Кажется, есть огромный рынок обучения предпринимательству.

#дресскод #регламент #свободавыбора

Я не против костюма. Даже за. Костюм как-то усерьезнивает. Выравнивает, придает осанку. Костюм – почти как военная форма. В нем есть что-то про статус, отличие, какой-то шарм. Но я не хочу ходить все время в костюме. Я хочу в нем ходить по настроению. В галстуке строгом и веселом, со слонятами. В голубой или белой рубашке и в розовой в клетку. С жилеткой и без ремня. Поэтому мне не нравится дресс-код. Хочу сам решать.

Еще я люблю приходить в офис с утра, когда никого нет. Под ранее солнышко, шелест метл дворников и плеск поливальных машин. Чтобы разбудить охранника, который всю ночь явно проиграл в доту. И посидеть с утра, поразбирать накопившиеся минорные задачки. Но иногда хочется поспать. Или даже поработать из дома. Быть немного ленивым на дорогу. Приехать к 15 часам в офис, и засидеться за 22. Уходить последним – тоже прикольно. Но от звонка до звонка – увольте. Я хочу сам решать.

Я люблю отчитаться. Сделать презентацию, систематизировать успехи. Готовиться несколько дней, думая, с какой стороны лучше преподнести. Или заказав сторонний дизайн, чтобы произвести впечатление. Люблю посидеть с цифрами, сделать годный анализ. Нравится идея, что моя работа кому-то интересна. И даже готов покаяться в неудачах. Немножко, не все же про одни победы. Нескромно это. Но вот отчитываться раз в неделю по шаблону – нет. Не люблю, механистично это, не про душу. Я хочу сам решать.

А еще я люблю стратегии. Пусть мой кусочек работы небольшой. Но вот хлебом не корми, дай посмотреть за горизонт. А что через год, через три? Не могу без перспективы, тошно без видения. Думаю все время, оттачиваю, что-то отпадает, где-то прирастает. Главное, чтобы всегда была внешне непротиворечивая и внутренне консистентная big picture. Оформленная как кажется правильным именно для нее. А вот когда стратегию спускают – сложно. Особенно жестко – когда нельзя оспаривать. Я так не умею. Я хочу сам решать.

Есть мнение, что современный вид того, что мы понимали под работой, потихоньку отмирает. Сетевые структуры его размывают, agile подтачивает. Тут еще бирюзу2 какую-то выдумали, расшатали призрак дедушки Форда. А мне кажется, что все проще. Человек стал образованнее и претендует на роль чуть больше винтика. И хочет сам решать.

#конфликт #менеджмент #результативность

Читал интересную статью. В ней описывались основные причины рабочих конфликтов в разных странах. К сожалению, потерял ссылку, восстанавливаю по памяти. Частая причина рабочих конфликтов в США, например, связана с дискриминацией. Как было написано: «с подозрением в дискриминации». Мне сложно подтвердить или опровергнуть, для наших широт эта причина звучит странно. В Японии же такая причина – выставление в неудобном свете на публике. Или как-то так. Тоже не совсем мне понятная история.

А вот в России все понимаю. Прямо подпишусь. Основная причина конфликтов – принижение заслуг или значимости работника. К сожалению, по нашей не было подробной расшифровки. Но эта фраза, этот вопрос представляется мне настолько важным, что я попробую расшифровать сам. Конечно, все мы помним так называемый «симптом вахтера». Когда человек (фактически обслуживающего функционала) пытается спекулировать им, поднимая собственную важность. Я эту ситуацию встречаю на каждом шагу.

Самый распространенный кейс – обслуживание офиса. Ну конечно, это же мы для них. Это же нам надо, это же мы должны их пушить, чтобы нам сделали что-то. Заказали канцелярку или дали нужные цифры. Я много обсуждал этот парадокс. И последняя высказанная идея – она в том, что это не раздолбайство. Раздолбайство – следствие. А причина другая: диссонанс между мнением о себе и фактической ролью в процессе. Этот стресс порождает отсутствие интереса к работе как таковой. И смещает фокус на самоутверждение, на барьеры и барьерные регламенты.

Вот, например, юрист. На мой взгляд, полезный человек, помогающий сократить вероятность возникновения или влияние рисков на бизнес. Что должен делать? Анализировать и советовать, предлагать решения. Думать о том, чтобы процесс, в который он встроен, не замедлялся бы из-за его, юриста, включения. Это же вредно для бизнеса, если скорость замедляется? На практике все слегка по-другому. Общая практика в том, что обеспечивающие подразделения не рассматривают себя как сервисные. Я уже молчу про SLA.

А дальше включается специфика отечественного менеджмента. Из угла достается дубинка и фигачит по всем подряд. Самый эффективный офисный сервис, который я видел, поддерживался и укреплялся самой большой дубинкой, какую я видел. И это логично, если подумать. Это самый простой способ прервать рефлексию на тему собственного предназначения. Правда, провоцирует конфликты. Связанные с принижением заслуг и значимости сотрудника.

#менеджмент #делегирование #результативность

Менеджмент. Тема бескрайняя, как космос. Можно всю жизнь практиковаться и учиться – и оставаться на одном месте. А бывают прирожденные управленцы, которым не нужна теория, которые двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели. Моя эволюция в этом плане прошла три этапа: от попыток управления человеком (макроменеджмент) через управление процессами (микроменеджмент) до управления рамками деятельности (тут тоже должно быть какое-то красивое слово, которое не придумал). И, проходя какую-то новую ситуацию, или старую, но точно каждый день, я понимаю, что все еще ничего не понимаю.

Вначале я пытался менять людей. Наивна мысль, что люди могут сменить свои ценностные наборы на твои, свои целевые установки на твои и вообще стать тобой. Мини-ты, так сказать. Натурально, это приводило к массе разочарований. Люди упорно не хотели меняться ни при каком стиле управления, а так как мне посчастливилось работать с умными людьми, то количество вариантов избегания и уклонения от перемен, которые я теперь знаю, измеряется сотнями. В какой-то момент я плюнул на эту затею, полностью разочаровавшись в куче теорий и практик, от тайм-менеджмента до наставничества. И сосредоточился на поиске заведомо «правильных» людей.

Дальше наступила пора увлечения процессным подходом. Знаете, регламенты там, SLA, KPI и прочие прекрасные штуки. Казалось, что, набрав правильных людей и четко простроив им маршруты, можно добиться воспроизводимости и стабильности. И это так, можно. Правда, с потерей гибкости (читай: потенциала к изменению) и изрядной доли мотивации этих самых людей. И неважно, работают они по водопаду, agile или курят канбан. Молятся на TQM, 6 сигм, lean или PMBOK. Важно, что, устанавливая чуждые «правильному» человеку правила игры, ты сокращаешь его эффективность процентов так на 70% в течение первого года его работы. И возникает резонный вопрос – на хрена тогда это надо? Если эта система органично выкидывает мыслящих категориями достижений людей, и работать становится скучно и не с кем.

Это привело к мысли управления ограничениями деятельности. Ее суть предельно проста – давайте нанимать «правильных» людей, давайте делегировать им полномочия регулировать свое рабочее пространство и давайте обсуждать выходные характеристики этого пространства или «стыки» с другими пространствами. То есть управление границами – это, в каком-то смысле, управление управленческим результатом или продуктом, в одних случаях – удовлетворенностью, в других, например, маржой. Не скажу, что я прямо уже гуру в этом вопросе. Но развиваюсь, потихоньку изучаю опыт старших коллег и товарищей. Ведь как-то они двигают тысячи и сотни тысяч людей к одной цели.

Резюмируя, я хочу в качестве call to action сформулировать три правила, которыми стараюсь пользоваться. Они, так сказать, выстраданы, поэтому прозвучат императивно:

1. Нанимайте всегда сильных людей. Не довольствуйтесь посредственностью. Если берете сильного человека на интересную ему работу, то его цена будет не сильно отличаться от слабого. А пользы для дела и вас лично будет на порядок больше. Берите тех, кем восхищаетесь. Берите тех, у кого хотите учиться. Берите тех, кого уважаете.

2. Делегируйте всегда и только полномочия. Помните, что «делегирование» ответственности называется поручением. Отпускайте что-то каждый день, не зацикливайтесь на собственной незаменимости, важности. Никогда не построить что-то большое и значимое, когда центр решений – ты. Создавайте распределенную сетевую модель принятия решений. Доверяйте и ошибайтесь в доверии. Принимайте ошибки других как естественную часть процесса.

3. Всегда пробуйте делать сами. Не делегируйте то, что не делали. Не нанимайте сами тех, чьи обязанности не исполняли. Вы не можете быть круты во всем, но можете попробовать все. Можете иметь свое представление. Не пробуя многие вещи «руками», вы никогда не привлечете сильных людей. Вы не заинтересуете их по-настоящему. Вы никогда не делегируете им полномочия, вы всегда будете не понимать и всегда бояться.

#многозадачность #эффективность

Многозадачность. СМС. Чаты. Почта. Классическая картина совещания: сидят 4 человека за круглым столом, каждый за ноутбуком, не смотрят друг на друга, потому что пишут, и перебрасываются фразами. Красиво. Эффективно. Модно.

Я вот давно думал: а оно вообще правильно? Сколько мы теряем на переключениях? И нужны ли эти переключения? Разговариваешь с человеком по телефону, разговор для него важный. И тут тебе звонят, и ты прерываешь беседу. Ты говоришь со вторым, а сам докручиваешь разговор с первым. И что в итоге?

Или пишешь письмо, а тебе пишут в чате. И сразу двое – по одному вопросу. И ты им отвечаешь, но поверхностно. Потому что голова дописывает письмо и хочет поставить точку. А тут еще звонят! И ты чувствуешь себя АТС со сбойной прошивкой, соединяя всех со всеми по левому алгоритму.

Мне кажется, что это неправильно. Какие бы обстоятельства ни были. Мы принимаем неоптимальные решения вот в таких условиях. И начиная с этого дня попробую бороться с этими привычками. Буду воспитывать в себе однозадачность. И посмотрим, что получится.

#общение #умениеслышать #пунктуальность

Вот делайте со мной что хотите. Но раздражает! Бесцельное общение. Или неявность целей общения. Или неэтичность общения. И не могу с собой ничего поделать. Раздражает! Может, просто навалилось одновременно. Так, по одному если, то не так ярко. А когда сразу три в один час – раздражает! Надо брать себя в руки, конечно. С другой стороны, ну что-то же надо с этим делать? Курс, может? Основы этики коммуникаций? Так ведь не окупится курс, не пойдут на него. Кажется, что проблемы нет. А она – есть. И раздражает!

Кейс один. Стучится барышня в личку. Срочно! Нам надо встретиться! Завтра, встречаемся завтра в 12! У меня такой проект, такой проект. Образовательный, натурально. В него инвестировал сам Мидас (имя вымышленное). Проект такой социальный, такой про образование, мы только начали, но Мидас не может ошибаться. Мы предложим вам роль в этом проекте, такую роль! Я пишу, что роль – это прекрасно, но расскажите поподробнее, зачем встреча-то? Дальше следует пять страниц текста про проект и уверения, что надо срочно встречаться. Пластинка заела, меня не слышат.

Кейс два. Пишет молодой человек годов 50. Примерно так пишет: дружок, давно за тобой наблюдаю, ты ничего так себе, давай, что ли, потрещим завтра в 12 у меня в Химках (локация вымышленная) по адресу такому-то. Я откликаюсь: встреча – это прекрасно, а вы вообще кто и зачем нам это? Дальше следует трехчасовая пауза (что, в общем, нормально), потом пять страниц текста про этого товарища, потом, без перехода, наезд, что долго отвечаю (что уже странно). И это сопровождается отсылками к его биографии, которая настолько звездная, что отказывать и тем более задерживать ответ я просто не имею права. Писать дальше что-либо бессмысленно, меня не слышат.

Кейс три. Звонит слегка знакомый. Возбужденным тоном излагает, что привез в Москву знаменитого образованца Песталоцци (имя вымышленное). Этот чудесный человек нуждается в развлечении, и завтра в 12 в Гостином дворе я буду на 15 минут допущен к телу. Надо подготовиться и рассказать ему что-то интересное из жизни города, страны. На моем робком вопросе а-ля «а мне зачем это вообще надо?» я, видимо, потерял моего знакомого. Он аж захлебнулся негодованием и бросил трубку. Доказывать что-то было бессмысленно, меня уже не слышали.