Читать книгу «Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию - Дмитрий Юнусов - Страница 4

Когда я получил предложение возглавить район, то даже не представлял, насколько работа заместителя отличается от работы главы. Становится реально сложной задача подбора кадров. Если найти сотрудников среднего и младшего звена не составляло определенной сложности, то сейчас необходимо было нанимать менеджеров высшего уровня – заместителей главы, директоров учреждений, начальников управлений. Слово «командообразование» прочно засело у меня в голове, потому что от работы команды зависит 90 % успеха. Для того чтобы разобраться, куда нужно двигаться в работе с командой, давайте рассмотрим основные проблемы с позиций «что не так».

ЧТО НЕ ТАК:

1) немотивированная команда;

2) слабые сотрудники;

3) ошибки;

4) нет четких целей;

5) система оплаты труда не ориентирована на результат;

6) помогать коллегам не принято;

7) повышение квалификации не проводится;

8) плохие условия для работы;

9) неправильные совещания и средства коммуникаций;

10) много бесполезной работы и низкий КПД.

А теперь разберем каждую причину, и вы узнаете, как мы решаем эти вопросы.

Мотивируйте свою команду

Очень многое зависит от внутреннего настроя сотрудника. У него должна быть философия победителя. А для этого он должен постоянно видеть результаты своей работы, и они должны ему нравиться. Он должен чувствовать командный настрой коллег.

Мотивация

Если в XX веке еще работал метод кнута и пряника, то сейчас человек нуждается в чем-то особенном. Должна быть внутренняя мотивация, которая зажигает, позволяет утром вскакивать и нестись, словно на крыльях, на работу.

Об этом хорошо написано в книге Дэниела Пинка «ДРАЙВ: что на самом деле нас мотивирует?» Ее советую всем прочитать. Основная идея в том, что человеку нужны автономия, мастерство и целеустремленность. Автономия сродни доверию. Если мы будем регулировать каждый шаг сотрудника, это ни к чему хорошему не приведет. Инициативы не будет. Человек не будет брать на себя ответственность, да и спрос с такого сотрудника какой? Он скажет: «Начальник приказал». А начальнику, то есть вам, далеко не всегда виднее, что и как нужно сделать.

Поэтому залог правильной команды – автономность сотрудников. Они должны сами определять, что они делают, когда, с кем (в плане выбора команды) и как (то есть метода достижения результата). Вам главное поставить задачу и обозначить сроки, а дальше организовать контроль. Автономия сотрудника добавит ценности в его работу. Он сможет почувствовать себя хозяином своей жизни и станет более мотивированным.

Второй важный момент – мастерство. Сотрудник должен постоянно его совершенствовать. Со временем, когда результат работы будет соответствовать ожиданиям, сотрудник начнет испытывать удовольствие от работы. Особенно будут мотивировать сложные задачи, которые на первый взгляд труднодостижимы, но по ходу работы решаются. И чем сложнее задача, тем выше удовольствие от ее решения. Со временем сотрудник начнет попадать в так называемое состояние потока. Об этом доступно и интересно написано в книге Михая Чиксентмихайи «ПОТОК: психология оптимального переживания». Вы, словно серфер на волне, находитесь в состоянии, когда работа приносит невероятные позитивные переживания, и все получается в лучшем виде, причем без нервов, надрывов и героизма. Все получается, потому что вы мастер своего дела, один из лучших. Каждый может стать лучшим в своем деле, потому что дело каждого (не считая примитивной ручной работы) уникально и по-своему сложно. Особенно в муниципалитетах в режиме многозадачности и сжатых сроков выполнения задач. Также рекомендую почитать книгу Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры». В ней рассказаны простые правила и секреты «гениальности». На самом деле причина не в супергенах, а, например, в усидчивости и количестве времени, потраченном на ваше дело.