Читать книгу Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни - Дональд Рамсфелд - Страница 7

Стратегия, возможно, одно из наиболее часто употребимых слов в английском языке. Оно также может быть одним из неправильно используемых слов. Нам всем приходилось сидеть на заседаниях, на которых кто-нибудь говорит: «Нам нужна стратегия по этому вопросу» или «Давайте составим стратегический документ». Так же часто люди за столом кивают в знак согласия, хотя, возможно, даже у них нет общего понимания значения этого слова.

В годы проведения избирательных кампаний политики всех мастей разыгрывают перед нами спектакль, говоря о своих стратегических планах на то, на это. Зачастую же случается так, что кандидаты путают какую-то благородную цель – например, «дадим нашим детям образование мирового уровня» – со стратегией ее достижения. В Пентагоне я часто слышал громкие слова, типа «оперативно-стратегическая связь», когда то, что фактически обсуждалось, имело, если уж на то пошло, мало общего со стратегией или даже со связью. На дверях некоторых кабинетов висели надписи со словом стратегия. Мне никогда не было понятно, что же происходило в этих кабинетах. «Стратегия» требует гораздо большего, чем просто объявления о том, что у вас таковая имеется.

Если вы движетесь по инерции, вы катитесь вниз.

Отец Джойс, Л. У. Пирсон

Стратегия – это общий план действий, предназначенный для достижения главной цели. Это процесс, в соответствии с которым цели выстраиваются по своим приоритетам, ресурсы располагаются в соответствии с определенным порядком, предназначенным для достижения этих целей. Тактика в таком случае используется для претворения в жизнь указанной стратегии. Стратегия не начинается в определенный момент и не заканчивается в другой. Она невозможна без планирования и оценки, требует различных взаимных увязок и решений по мере реализации. Она предполагает усилия, размышления и время.

Некоторые управленцы не любят тратить время на стратегическое планирование. Существует тенденция, когда организации отменяют его в пользу требований текущего момента. На это есть веские причины. Срочное зачастую берет верх над важным. У руководителей есть много других дел, которыми они могут заниматься. Они тратят бесчисленное количество часов ценного времени для того, чтобы реагировать на приоритеты, определенные другими людьми. Они тратят свое самое ценное, слабо продвигая собственные приоритеты.

Попробуйте вспомнить, что было всего несколько недель назад. Сколько времени вы потратили, отвечая на электронные письма в вашем почтовом ящике или участвуя в заседаниях, которые созывались по инициативе других? Сколько времени вы затратили, отвечая на звонки и разговоры о чьих-то еще приоритетах?

Без соблюдения дисциплины и учета времени, затраченного на стратегическое планирование, возможны две вещи. Ваше учреждение будет подвергаться ударам под воздействием внешних событий и будет вынуждено реагировать на это. Или же оно будет действовать на автопилоте, двигаясь по инерции политических мер и планов, принятых за несколько месяцев или лет до этого.

Дайте своим сотрудникам установку на проверку принимаемых решений. В противном случае их действия могут оказаться напрасными.

Без определения четких целей и согласованных приоритетов любое подразделение или отдельный сотрудник учреждения могут позволить себе добиваться собственных намерений. В результате одни подразделения учреждения неизбежно будут работать, вступая в противоречие с другими. Крупные, устоявшиеся организации обычно не очень восприимчивы к стратегическому управлению сверху, что настоятельно требует от руководства четко формулировать приоритеты и стратегические цели.

Если вы заняты только своей входящей электронной почтой, значит, вы работаете на приоритеты других.

Когда каждый час на протяжении всего дня к вам приходят электронные письма и поступают телефонные звонки по всем линиям связи, легко закопаться во входящей почте и забыть о главных целях или уделять им гораздо меньше внимания. Задача руководителя сделать так, чтобы организация работала на его или ее исходящую почту. На любых управленческих должностях, которые мне приходилось занимать, я ежедневно выдавал десятки вопросов и просьб сотрудникам аппарата, чтобы команда работала над согласованными нами приоритетами. В Пентагоне эти записки стали известны как «снежинки», поскольку белые листы бумаги одна за другой приходили в разные службы, расположенные в здании. Вплоть до сегодняшнего дня я каждую неделю рассылаю десятки записок и писем. Я также храню досье-«напоминалку» с копией своих записей, чтобы помнить, когда я должен получить ответы от адресатов или мне следует напомнить им дать мне знать – разумеется, в мягкой форме.

Есть дополнительное преимущество в том, что над вашими входящими работают другие. Рассылка записок по организации дает возможность сотрудникам в конечном счете понять, что начальник думает и над какими проблемами он или она задумались. В таком случае подчиненные могут самоорганизоваться и быть полезнее, чем они могли бы быть при иных обстоятельствах. В больших учреждениях важно, чтобы у сотрудников на всех уровнях имелось четкое представление о стиле работы и мышлении тех, кто стоит наверху.

Если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.

Перифраз Льюиса Кэрролла

Если у вас нет стратегии, то у вас нет и дорожной карты. А в результате вы не можете объяснить людям в вашей организации, что они должны делать для достижения согласованной цели. К тому же вы не в состоянии измерить и определить прогресс на пути достижения намеченной цели. Короче, без стратегии вы, вероятнее всего, движетесь к провалу.

Стратегия, на мой взгляд, имеет четыре этапа:

Этап первый: Наметьте цели.

Определение правильных целей и приоритетов – решающий первый шаг в развитии любой стратегии и для военных, и для правительственных организаций, для бизнеса и для некоммерческих организаций. У меня нет сомнений в том, что Джордж Маршалл хорошо оценивал способности большого числа своих бесчисленных лейтенантов, служивших под его командованием, но его точка зрения была гораздо шире: когда вы тратите время и свои мысли на определение правильных целей, остальная часть плана логически вытекает из этого.

Если вы выбрали верные цели, стратегию может написать даже лейтенант.

– Генерал Джордж Маршалл —

Определение и установление приоритетов для организации является самой трудной частью стратегического планирования, поскольку требуется определиться с приоритетами разных интересов. Как однажды сказал британский премьер-министр Тони Блэр, «искусство руководства заключается в умении сказать «нет», а не «да». Или, как сказал однажды Стив Джобс, «люди полагают, что быть в центре внимания – значит говорить «да» вещам, на которых вам надо бы сосредоточить внимание. Но это все совсем не так, как представляется. Это означает говорить «нет» сотне других имеющихся идей». Вы не можете быть одновременно хорошим для всех. Определение целей означает, что вы решили, что не собираетесь делать, что важно во всех отношениях, ровно так же, как и решение по поводу того, что будете делать.

Если вы не можете сформулировать свои первые три предпочтения, значит, у вас вообще нет приоритетов.

В ходе многих заседаний я, бывало, спрашивал старших сотрудников, в чем состоят их главные приоритеты. Это может быть какой-то нерешенный вопрос, особенно когда вы этим интересуетесь на начальных стадиях. И если они выпаливают сразу шесть или восемь «высших приоритетов», это тоже может говорить о чем-то.

Тот, кто защищается со всех сторон одновременно, не защищен ни с одной стороны.

– Сунь-цзы —

Задача заключается в том, чтобы в сжатой форме изложить все ваши цели в виде трех-четырех основных проблем. Если их больше, у вас будет мало шансов достичь этих целей.

Уже через какой-то промежуток времени мои вопросы стали такой рутиной, что порой, когда я проходил по коридору, кто-то начинал улыбаться и вызывался назвать свои приоритеты, даже не дожидаясь моих вопросов.

Лучше всего чаще спрашивать: «Почему?»

Если вы когда-нибудь сталкивались с детьми, вы, вероятнее всего, часто слышали, как они задают взрослым один за другим вопросы, которые начинаются со слова «Почему?». Как бы ни было утомительно отвечать этим «почемучкам» вновь и вновь, в этом можно увидеть полезную технику для руководителей в их стремлении определить цели на стратегическом уровне.

Будучи в фармацевтической фирме «Серл Фарма», я принял решение заморозить дивиденды компании ее акционерам. Почему? Моя мотивировка заключалась в том, чтобы направить больше средств из дивидендов на фармацевтические исследования и развитие. Почему? Только за счет увеличения расходов на НИОКР у нас появлялся шанс разработать новые виды фармацевтической продукции и превратить нашу компанию в фирму с перспективами долгосрочного роста, высокой стоимостью балансовых запасов – все на благо акционеров. Почему? Потому что они выиграют от прироста курсовой стоимости бумаг фирмы (а прирост капитальной стоимости облагается налогом по меньшему курсу, чем дивиденды).

Стратегической целью «Серл Фарма» было превращение в фармацевтическую компанию, опирающуюся на более успешные результаты от НИОКР. (И это сработало. На протяжении восьми лет моей работы в качестве главы компании стоимость акций «Серл Фарма» выросла более чем на 500 процентов, а ежегодные доходы – более чем на 450 процентов.)

Чтобы попасть в категорию стратегической, цель должна иметь далеко идущие последствия, которые кардинальным образом могут повлиять на направление в работе организации. Цели или задачи гораздо меньшего масштаба или последствий могут быть важны и полезны при продвижении к самой главной цели, но вряд ли они в действительности будут стратегическими.

В бизнесе стратегической целью может стать стремление удвоить удельный вес товара на рынке сбыта за четыре года. Стратегической целью фармацевтической компании могло бы быть дальнейшее развитие, получение одобрения Комиссии по контролю над лекарствами и питательными веществами, выпуск на рынок трех главных новых видов продукции в течение восьми лет.

Для члена кабинета министров в правительстве США стратегической целью могло бы стать сокращение времени ответов Департамента по делам ветеранов (ДДВ) на запросы наших ветеранов до 30 дней. (Сейчас ответ ДДВ на запросы из разных районов страны непростительно занимает в среднем 375 дней.)

Цели, сроки достижения которых не определены, необходимы в некоторых случаях, но по мере возможности все же устанавливайте конкретные сроки. Некоторые сроки неизбежно будут корректироваться, но установление четких сроков и конечной точной даты исполнения кратко– и среднесрочных заданий заставляет вас сосредоточиться, сотрудников – соответствующим образом планировать свое время.

Цели также должны быть реалистичными. Легко устанавливать не сопровождаемые никакими реалистичными директивными указаниями цели, типа «Нанести поражение противнику», «Выиграть войну» или «Увеличить до максимального уровня доходы при минимализации расходов». Все это, может быть, желаемые результаты и благие намерения, но цели крайне неясны, они не предлагают того, что следовало бы сделать для их достижения.

В одном анекдоте, приписываемом временам Первой мировой войны, офицер союзнических войск спрашивает своих подчиненных о том, что надо делать с немецкими подводными лодками, топящими торговые суда. Ответ одного офицера поступил незамедлительно. «Сэр, прежде всего надо вскипятить океан, – якобы сказал он. – Это заставит все субмарины всплыть на поверхность». Когда к нему пристали с вопросом, как это могло бы быть сделано, он, дескать, ответил: «Вношу предложение. Детали и способ реализации идеи за вами».

Легче куда-то попасть, чем откуда-то выбраться.

В то время как Соединенные Штаты планировали военные операции против «Аль-Каиды» в Афганистане в первые дни после теракта 11 сентября, мы в администрации достигли соглашения по вопросу о том, какой стратегический результат нам надо было бы получить. По крайней мере в самом начале нашей целью было защитить американский народ путем нападения на радикальные исламистские террористические организации, убившие почти три тысячи американцев, и устранения талибанского режима, ставшего прибежищем многих террористов из «Аль-Каиды».

Я не помню, чтобы с самого начала у нас было намерение – выраженное открыто или обсуждавшееся в частном порядке, – осуществить крупномасштабную бессрочную оккупацию этой бедной, не имеющей выхода к морю, охваченной войной страны или установить там демократию американского типа. Строительство нации не входит в функции американских военных, их не готовили для этого и не вооружали соответствующим образом. Хотя это и достойная цель, подобные действия могли бы связать наших военных по рукам и ногам, привели бы к риску попадания афганского народа в зависимость от американской поддержки или в конечном счете его стремлению сбросить то, что они могли бы воспринимать как иго оккупации.

Со временем администрация пришла к другому выводу. Я не помню, чтобы Совет национальной безопасности провел окончательное определяющее заседание для рассмотрения последствий и издержек долгосрочного и крупномасштабного военного присутствия или принятия финального решения на этот предмет. Если вспомнить, то цели постепенно менялись из года в год – классическое тому определение «размывания задачи миссии». Сейчас, спустя более десяти лет, сохраняется ощутимое военное присутствие США и НАТО в Афганистане.

Касается ли это страны или какой-то организации, руководители в любом случае должны отдавать себе отчет в том, что если они оказались вовлечены в некое амбициозное и сложное предприятие, то давление и побудительные мотивы расширить и углубить его будут расти. Однако есть пределы возможного для любой организации. Неспособность понять эти пределы может осложнить или даже погубить первоначально поставленные цели.

Не бойтесь увидеть то, что вы видите.

– Рональд Рейган —

Вскоре после вступления в должность 40-го президента страны Рональд Рейган удивил некоторых выдающихся дипломатов в своем окружении, когда он, повернувшись к советнику по вопросам национальной безопасности Ричарду Аллену, заявил: «Мое представление об американской политике в отношении Советского Союза очень простое, некоторые могут даже сказать упрощенное. Его суть: мы побеждаем, они терпят поражение». На первый взгляд это прозвучало как бравада или продуманные пафосные строки опытного актера. А на деле это оказалось поистине новой, большой, смелой и амбициозной стратегической целью – целью, которая коренным образом шла вразрез с преобладающей концепцией мышления в западных дипломатических кругах.

Некоторые деятели во внешнеполитических кругах – ряд из них потратил многие годы в стремлении достичь какого-то примирения с советской империей – в смущении потрясали головами. Многие из находящихся на левом фланге, особенно в администрации Картера, полностью подпали под воздействие идеи паритета США, или сосуществования, с Советским Союзом. До Рейгана фактически ни один из президентов США не выражал убежденность в том, что однажды наступит день, когда Советы окажутся, как он памятно выразился, «на свалке истории».

Большая часть того, что было сделано администрацией Рональда Рейгана в плане проведения его линии в период «холодной войны», соизмерялось с его единственной точно сформулированной целью. В течение первых лет своего президентства он откладывал переговоры с Советами, в результате чего смог восстановить потенциальные возможности вооруженных сил нашей страны. Когда пришло время начать переговоры с Михаилом Горбачевым, он был решительно настроен на их проведение с позиции силы. Он предпринял шаги для поддержки движений сопротивления в коммунистических странах. Он разработал, дал старт и осуществил на практике систему противоракетной обороны, которая, как посчитали Советы, делала бы их ядерный арсенал менее эффективным.

Он атаковал Советский Союз не с помощью оружия, а путем изложения смелой и красноречивой правды, заявлений, которые кое-кто из критиков высмеивал как «без надобности провокационные» и «опасные». Несмотря на разные доводы против, его решение назвать Советский Союз «империей зла» было расценено как способствующее продвижению вперед в деле реализации его четко выраженной основополагающей цели. Оно стало четким сигналом советскому руководству о том, что при его администрации не будет «бизнеса, как прежде». Со временем его слова и дела содействовали возникновению кризиса доверия внутри самой советской системы и придали стимул действиям противников советской империи.

Потом, уже с позиции силы, Рейган выступил с инициативами, приведшими к фундаментальным переменам в отношениях США с Советским Союзом. Он поддержал их движение к большей открытости, гласности и экономическим реформам. И он наблюдал за тем, как внутренне нежизнеспособная система рухнула в конце концов из-за своих внутренних противоречий. Рональд Рейган, бывший актер, над которым все потешались, оказался самым значительным стратегом XX столетия.

Этап второй: Выделите для себя ключевые предположения.

Когда пушки стали обстреливать осажденный гарнизон конфедератов в форте Самтер в апреле 1861 года, немногие полагали, что страна будет втянута в многолетнюю Гражданскую войну, – и еще меньше думали о том, что война унесет жизни более чем 600 тысяч солдат, как северян, так и южан, вместе взятых. Президент Авраам Линкольн и его военный кабинет министров были уверены, что Конфедерация наращивает свои армии, но посчитали, что после одной-двух решающих побед народная поддержка отделения Юга сойдет на нет, мятеж потерпит крах. Надежда и ожидание заключались в том, что договоренность о мире принесет скорейший конец Гражданской войне.

Линкольн дал задание одному из своих не очень известных генералов, Улиссу Гранту, проникнуть как можно глубже на территорию конфедератов, с тем чтобы деморализовать Юг. Но по мере продвижения Гранта на юг он понял, что предположение Линкольна о скором прекращении поддержки населением Юга Конфедерации было ошибочным. «Вплоть до сражения при Силохе я, как и тысячи других граждан, верил, что восстание против правительства резко и быстро потерпит поражение, если будет одержана решающая победа над какой-то из его армий», – писал Грант в своих выразительных по силе воздействия на читателя мемуарах. После кровавой сечи при Силохе Грант написал: «Я отказался от мысли спасения союза иными способами, кроме полного завоевания Юга».