Читать книгу Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием - Е. Н. Дуненкова - Страница 6

2.1 Дерево стратегий

Иерархию стратегических решений организации принято называть деревом стратегий. Каждая стратегия более низкого уровня этой иерархии дополняет и раскрывает стратегию более высокого уровня, является ее составной частью.

В рамках дерева стратегии организации выделяют пять уровней стратегического управления: 1) корпоративный; 2) коллективный; 3) конкурентный; 4) функциональный; 5) операционный.

Корпоративные стратегии — стратегии создания конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности и активов организации. При планировании корпоративной стратегии решения принимаются на уровне предприятия в целом, выделяются те виды бизнеса, которыми в долгосрочной перспективе будет заниматься организация. В рамках корпоративной стратеги реализуется управление портфелем видов бизнеса компании, определяются направления приобретения и продажи активов, возможности достижения синергетического эффекта от деятельности отдельных бизнес-направлений. Корпоративная стратегия обеспечивает согласование разнообразных видов деятельности многопродуктовой организации, позволяет установить инвестиционные приоритеты и направления расходования ресурсов компании. Стратегия также направлена на сохранение и упрочнение конкурентной позиции компании.

Коллективные стратегии — стратегии создания конкурентного преимущества фирмы на рынке через управление взаимодействиями предприятия с внешней средой (поставщиками, потребителями и партнерами). Коллективная стратегия позволяет добиться тех же преимуществ, которые дает стратегия корпоративного типа, однако без инвестирования средств в новые бизнес-направления. С помощью коллективной стратегии устанавливаются эффективные системообразующие связи с другими компаниями, используя которые организация способна получать стратегические конкурентные преимущества, появляется возможность максимизировать отдачу внутренних ресурсов компании благодаря концентрации на собственной ключевой компетенции, более полно использовать внешние ресурсы без инвестирования (инвестиций поставщиков, специализированных квалификаций, рыночных возможностей других фирм), увеличить масштабы деятельности и глобальное распространение инновационной продукции.

Конкурентные стратегии (стратегии бизнеса) – стратегии создания конкурентного преимущества в отдельно взятом виде деятельности (бизнесе) компании. Позволяет создать преимущество по цене, качеству и уникальности продукции, лучшему знанию рыночного сегмента. Направлена на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ данного вида бизнеса, формирует механизм реагирования на внешние изменения, объединяет стратегические действия различных функциональных подразделений компании. Разновидности конкурентных стратегий: стратегии абсолютного лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования, оптимальных издержек.

Функциональные стратегии — стратегии отдельных функциональных сфер деятельности организации, обеспечивающие согласованность работ в области НИОКР, производства, маркетинга, управления персоналом, финансов. Функциональная стратегия призвана поддерживать стратегии бизнеса и обеспечивать достижение основных целей деятельности подразделения, а также объединять отдельные операционные решения для достижения стратегических планов более высокого уровня.

Операционные стратегии — узкоспециализированные стратегии основных структурных единиц предприятия: цехов, торговых центров, отделов, внутрифирменных направлений. Обеспечивают установление стратегических границ операционной деятельности, решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений (в данном пособии операционные стратегии рассматриваться не будут).

2.2 Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии направлены на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании, поэтому для определения ее разновидностей необходимо ввести понятие доминирующего ресурса – основной составляющей потенциала организации, ее фактора роста.

Предприятия и организации можно разделить на две группы:

1) производственные организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

2) организации сферы «чистых услуг», осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала. Их доминирующим ресурсом является персонал, поскольку рост компании не может быть осуществлен без приема дополнительных сотрудников.

В зависимости от действий, которые организация осуществляет с доминирующим ресурсом (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий: стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии свертывания.

Рассмотрим состав каждой группы.

1. Стратегии роста — стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (активов, численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов растут объем выпускаемой продукции, доля рынка, прибыль или другие критерии достижения целей. К группе стратегий роста традиционно относят стратегии горизонтальной, вертикальной интеграции, диверсификации.

1.1. Стратегия горизонтальной интеграции — используется для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции. Ее часто применяют более мелкие организации, работающие в отрасли с доминированием более крупных конкурентов. Мелкие организации прибегают к слияниям и объединениям.

1.1.1. По форме выделяют следующие виды стратегии горизонтальной интеграции:

● горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста — организация инвестирует ресурсы в ввод новых активов. Такая стратегия характерна для инновационных организаций предпринимательского типа. Будучи монополистами на новых рынках (либо компаниями, выходящими на рынок вторыми) компании вынуждены расти по мере увеличения рыночной потребности для того, чтобы сохранить собственную рыночную долю; именно по указанной причине такую горизонтальную интеграцию часто называют вынужденной;

● горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений связана с объединением (присоединением) с компанией-конкурентом. Такая стратегия преобладает на медленно растущих рынках, когда позицию предприятия можно улучшить только за счет объединения. Однако в некоторых случаях стратегия слияния применяется и на растущем рынке для наращивания активов с более высоким уровнем компетенции (чтобы не достигать эффекта обучения на опыте);

● горизонтальная интеграция посредством территориального роста (создания филиалов и представительств). Наиболее часто применяется на стадии диффузионного роста отрасли. Инновации распространяются в другие регионы через создание (или приобретение) филиалов и представительств;

● горизонтальная интеграция посредством франчайзинга. Эту форму условно относят к стратегиям горизонтального роста, поскольку реально она представляет собой симбиоз корпоративной и коллективной стратегий. Стратегия связана с расширением на основе тиражирования собственной торговой марки и технологии, разработанной на других предприятиях. Ее применение обусловлено редукцией уровня конкуренции и оправданно на таких стадиях жизненного цикла отрасли, как технологический трансферт и диффузионный рост.

Следует отметить, что часто в результате горизонтальной интеграции инновационная организация предпринимательского типа преобразуется в бюрократическую рутинную организацию производственного типа. В процессе горизонтальной интеграции организация существенно укрупняется, что приводит к стандартизации бизнес-процессов, повышению механистичности организационной структуры управления, усложнению иерархических взаимосвязей.

Реализуя стратегию горизонтальной интеграции, организация рассчитывает на следующие экономические эффекты:

● достижение эффекта объема в связи с наращиванием проектных мощностей компании. Как правило, масштаб организации увеличивается в разы, в результате чего повышается производительность труда, увеличиваются закупочные партии, совершенствуются операции, что приводит к экономии на стоимости ресурсов. Однако достижению эффекта объема часто препятствует недостаточный спрос на продукцию, в результате компания, осуществившая горизонтальную интеграцию, не загружает введенные мощности в полном объеме, что сопровождается обратным эффектом масштаба. Вторым фактором, тормозящим достижение эффекта объема, выступает рост управленческих и сбытовых издержек, часто перекрывающий достигаемые экономии. Следовательно, при оценке экономического эффекта горизонтальной интеграции нельзя забывать о дополнительных расходах, которые несет компания после изменения ресурсной модели. Если же организации удается добиться эффекта объема в результате горизонтальной интеграции, она получает как преимущество по издержкам, так и ценовые преимущества на рынке;