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[35]3 Allgemeines Management

3.1 Managementdefinitionen

Soll der Begriff Interkulturelles Management definiert werden, so tauchen gleich zu Anfang mehrere Schwierigkeiten auf. Um nur einige zu nennen:

 Der Begriff des Managements ist vielschichtig. Das ihm inhärente große Spektrum von Ausgestaltungs- und Interpretationsmöglichkeiten führt dazu, dass der Begriff inzwischen eher inflationär verwendet wird. Es ist somit praktisch unmöglich, mit einer Definition alle Spielarten und das gesamte Spektrum zu erfassen.

 Ähnlich verhält es sich mit dem Kulturbegriff. Hier sind es vor allem die diversen Fachdisziplinen, die eifersüchtig über ihre Interpretation von Kultur wachen und argwöhnisch neue, insbesondere pragmatische Definitionsversuche kritisieren. Man schaue sich hierzu nur die kulturwissenschaftliche, anthropologische und psychologische Literatur zu dieser Thematik an. Schon 1952 fanden Kroeber/Kluckhohn insgesamt 164 verschiedene Definitionen von Kultur bzw. culture.¹⁹

 Wir haben es also aus doppelter Sicht mit keineswegs eindeutig bestimmten und bestimmbaren Begriffen zu tun, wobei das Hinzufügen der Vorsilbe „inter“ dieses Vorhaben keineswegs erleichtert.

 Schließlich wird mit dem Begriff der Definition auch keineswegs eindeutig umgegangen. Geht es hier um eine alle relevanten Aspekte umfassende Deutung oder Beschreibung dieses Tätigkeitsbereichs oder um pragmatisch einprägsame, aber dann auch zwangsläufig verkürzte Kurzformen?

[36]Wie auch im weiteren Verlauf der Überlegungen werde ich stets versuchen, im Zweifel pragmatisch-zweckmäßige Varianten vorzuziehen, die sowohl wissenschaftlichen Anforderungen, aber auch praktischen Zielsetzungen genügen sollen. Diese Vorgehensweise ist durchaus angreifbar. Vielleicht gelingt es aber so, einen – wie ich meine überfälligen – Diskurs zu dieser Thematik (wieder) anzustoßen, in dessen Verlauf sich Fronten klären und sich akzeptierbare Definitionen, Strukturen und Vorgehensweisen herausbilden können. Diese wiederum könnten sowohl die Grundlage für systematische, empirisch orientierte Forschungsansätze als auch für handlungsorientierte Analyseraster bilden.

Management bedeutet letztlich immer die Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen Sachen und Situationen. Personen sollen dazu gebracht werden, eigene, meist aber fremde Ziele möglichst effizient und effektiv und in überschaubaren Zeiträumen zu erreichen. Hierzu bedarf es neben Fach- und Führungswissen und der entsprechenden Erfahrung auch die Kenntnis der hierfür notwendigen Prozesse sowie deren Strukturierung und Gestaltung. Insgesamt ist also Management ein komplexer Vorgang, der in der nicht mehr überschaubaren Managementliteratur auch zu einer Vielzahl von recht unterschiedlichen Definitionen geführt hat. Die folgenden Definitionen stellen nur eine kleine Auswahl dar.

[1] Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen. (Holzbaur)²⁰

[2] Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mithilfe von professionellen Methoden. (Ulrich/Fluri)

[3] Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension. (Hopfenbeck)

[37][4] Management is getting things done through other people. (American Management Association)

[5] Management ist zielorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln in Betrieben als organisierten, kontinuierlich zweckgerichteten menschlichen Handlungsgemeinschaften. (Jung et al.)²¹

[6] Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Entscheidungen. (Meckl)²²

[7] Management kann aus funktionaler Sicht als ein Komplex von Steuerungsaufgaben verstanden werden, die bei der Leistungserbringung im Unternehmen zu erfüllen sind. (Scherm/Süß)²³

[8] Management ist das Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen. (Rüegg-Stürm)²⁴

Management bezieht sich dabei zwar im Kern auf Prozesse und Strukturen innerhalb der eigenen Organisation, wie Mitarbeiter oder Eigentümer oder auch andere Einheiten der eigenen Organisation. Des Weiteren beinhaltet es aber auch grundsätzlich und in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementebene und -situation eine Vielzahl von organisationsexternen Beziehungen mit Vertretern der Organsationsumwelt. Hierbei handelt es sich einerseits um Beziehungen zu Personen oder Organisationen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Märkten, auf denen die Organisation agiert, stehen, wie Kunden, Vertrags- und Kooperationspartner oder Mit-Wettbewerber sowie um Lieferanten und Logistikpartner. Hinzu [38]kommen andere Organisationen, wie Wirtschaftsorganisationen (etwa Gewerkschaften oder Arbeitgeberverbände), relevante soziale und politische (Interessen-)Gruppen, wie NGOs oder religiöse Gruppen, die „Öffentlichkeit“ und die Medien sowie die staatlichen Instanzen, vorwiegend der Exekutive. Abb. 2/1 gibt einen groben Überblick über das Spektrum der Managementbeziehungen, in diesem Fall bei Unternehmen:

Abbildung 2/1: Managementbeziehungen²⁵

Betrachtet man den Kern dieser unterschiedlichen Managementdefinitionen und berücksichtigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direkte (das eigene Unternehmen betreffende) und indirekte (die Umwelt betreffende) Vorgänge bezieht, so schlage ich in Anlehnung an Ulrich (1984) folgende Managementdefinition vor:

Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen.

[39]Diese Definition trägt der Komplexität des Managements Rechnung. Sie umfasst Managementverantwortung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, kurz- und langfristig orientierte Vorgänge und sehr verschiedene Sach- und Personenbereiche. Auch wenn aus Übersichtlichkeitsgründen nicht explizit genannt, bezieht sich die Gestaltungsaufgabe selbstverständlich auch auf Zielsetzungsprozesse selbst, die wiederum u.a. Wirtschaftlichkeits-, Nachhaltigkeitsbzw. Existenzsicherungsaspekte beinhalten sollten. Die Klammerausdrücke berücksichtigen die Tatsache, dass Management im Normalfall ein permanenter Vorgang ist, der auch professionell gehandhabt werden sollte und sich im Regelfall auf eher komplexe Situationen bezieht. Es sind jedoch auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder mehrere dieser Kennzeichen fehlen und die trotzdem von dieser Definition erfasst werden.

3.2 Managementdimensionen

Welche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich unterscheiden? Auch hier gibt es wieder sehr unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, zu vereinfachen, sollen hier drei Dimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein, er muss also Fach-, Prozess- und Führungskompetenz besitzen, wobei Art und Umfang in hohem Maße organisations-, positions- bzw. funktions- sowie situationsabhängig sind und insbesondere in Abhängigkeit von der Managementebene variieren.²⁶

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Abbildung 2/2: Managementdimensionen und -kompetenzen

Fachkompetenz ist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen in bestimmten abgegrenzten Managementfeldern zu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Kompetenzen und relevanten Erfahrungen. Breite, Tiefe und Qualität der spezifischen Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind insbesondere abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um die

 vertriebsorientierte Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipieren soll,

 projekttheoretische und organisationsspezifische Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um die

 produkt- und produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen soll.

Die Kombination von Fachkompetenz und allgemeiner Managementkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ist Voraussetzung dafür, Prozesse [41]und Strukturen adäquat und zielorientiert gestalten zu können. Dabei nimmt zwar die Bedeutung von Fachkompetenz mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen ab, dennoch fließen die fachspezifischen Erfahrungen auch in Managemententscheidungen auf einer höheren Hierarchiestufe ein. Der Gruppenleiter als typischer Vertreter des unteren Managements wird Fachkompetenz im Regelfall in weit höherem Maße benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmitglied.

Die folgende Abbildung stellt einige zentrale Managementfelder in Unternehmen dar, in denen spezielle Fachkompetenz gefragt ist:

Abbildung 2/3: Managementfelder

Prozesskompetenz bezieht sich darauf, strategische bzw. operative Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen, kompetent zu steuern und damit Anforderungen möglichst optimal zu erfüllen („doing things right“)²⁷. Strategische Prozesse zielen auf den Aufbau langfristiger nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, während [42]operative Prozesse die Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen gewährleisten sollen.²⁸ Managementprozesse beinhalten im Kern Planungs-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontroll- sowie Monitoringaktivitäten für die verschiedenen Leistungs- und Unterstützungsprozesse einer Organisation. Dies schließt u.a. das Setzen von Zielen, die Entwicklung von Konzepten zur Zielerreichung sowie die Überwindung von Problemen und Lösungshindernissen mit ein. Teil der hierfür benötigten Prozesskompetenz ist die Kenntnis und Beherrschung von einschlägigen Managementmethoden und -tools.

Beispiele hierfür sind Planung, Koordination und Wirkungskontrolle

 einer Marketingkampagne oder der Produktion eines neuen Produkts,

 der Übernahme eines innovativen Nischenanbieters,

 der Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten oder

 der Entwicklung von Personalkapazitäten.

In den ersten Fällen handelt es sich um Leistungsprozesse, die unmittelbar den Kernzielen des Unternehmens dienen, in den letzten beiden Fällen um Unterstützungsprozesse als Voraussetzung für die Erbringung der Leistungsprozesse.

Schon im Vorfeld der Planung sind verschiedene geeignete Lösungskonzepte und Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten und adäquate Entscheidungen zu treffen, für die in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung die Akzeptanz durch Gremien, Aufsichtsorgane, die Muttergesellschaft und/oder durch Vorgesetzte gesichert werden muss. Dies schließt beispielsweise die Budgetplanung und die Bereitstellung von Ressourcen oder die Erstellung von Businessplänen sowie die Entwicklung von steuerungsrelevanten Kennziffern und Indikatoren mit ein.

Vor und während des Durchführungsprozesses, der durch Steuerung, Koordination und Monitoring gekennzeichnet ist, müssen relevante Personen und Institutionen informiert oder an einzelnen Vorgängen beteiligt werden (Partizipation) sowie – falls notwendig – in- und/oder [43]externe Kooperationspartner (Abteilungen, politische Instanzen, Partnerunternehmen) einbezogen werden. Die Koordinationsfunktion erfordert u.a. den

 Einsatz (Auftrag, Delegation), die Instruktion und die Motivation von geeigneten Mitarbeitern und

 die Entwicklung einer sachgerechten Umsetzungsorganisation mit adäquatem Operationsplan und der Umsetzung der erforderlichen Aktivitäten in der adäquaten Sequenz.

Abb. 2/4 zeigt die verschiedenen Prozess-Schritte, die auf der Basis der die Organisation leitenden Vision und Mission sowie der Werte und – in Abhängigkeit von der Ebene der zu steuernden Prozesse – der langfristigen Strategien und Werte durchlaufen werden:

Abbildung 2/4: Managementprozesse²⁹

[44]Ein Management-Informations-System (MIS) erlaubt ein effektives Monitoring und Conrolling und informiert über erreichte (Teil-)Ergebnisse, die Einhaltung von Terminen und Qualitätsstandards sowie den Ressourceneinsatz und erlaubt eine effektive Kostenkontrolle. Eine Abweichungsanalyse und Feedback-Aktivitäten stehen am Ende eines Management-Cycles. Der Koordinationsprozess selbst erfordert häufige Planungs- und Entscheidungsprozesse sowie permanente kommunikative Vermittlungsprozesse mit allen relevanten in- und externen Beteiligten.

Führungskompetenz (Leadership) stellt die dritte zentrale Managementkompetenz dar. Führung sorgt dafür, eine Organisation und ihre Mitarbeiter zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter (Weiter-)Entwicklung und Optimierung zu ihrer Höchstleistung zu bringen oder verkürzt ausgedrückt, die richtigen Entscheidungen voranzubringen („doing the right things“)³⁰.

Damit sind Führungs- und Prozesskompetenz in vielen Bereichen eng miteinander verknüpft. Um die Zukunftsfähigkeit der Organisation zu sichern, müssen neue Technologen und Innovationen vorangebracht, die hierfür notwendigen Ressourcen organisiert und die interne und externe Akzeptanz gesichert werden.³¹ Es müssen z.T. permanente Wandlungsprozesse³² – wie die Integration neuer Technologien und Innovationen, die immer schnellere Entwicklung marktfähiger neuer Produkte und Leistungspakete, ein Eingehen neuer Kooperationen und die Weiterentwicklung von Netzwerken, die Bewältigung neuartiger Risiken oder das Aufgreifen von Themen, die die gesellschaftliche Akzeptanz sichern – durchgesetzt und die evtl. erforderlichen Organisationsentwicklungsprozesse eingeleitet [45]werden. Hierfür müssen Organisationsstrukturen und -prozesse, die Organisationskultur, Informations- und Kommunikationsbeziehungen sowie Leistungsspektren und Ergebniserwartungen angepasst und optimiert werden.

Führungskompetenz beinhaltet damit eine breite Palette sowohl von Kompetenzen zur institutionellen Unternehmensführung wie auch der Mitarbeiterführung und umfasst vor allem die Fähigkeiten:

 zukunftsfähige Visionen und Werte zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass diese die Mitarbeiter sowie die Organisation prägen und aktiv handlungsleitend wirken,

 adäquate langfristige Strategien zu entwickeln, die sowohl ergebnis-, wie markt- und kundenorientiert sind, und (u.a. mit Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit) darauf hinzuwirken, dass diese kommuniziert, verstärkt und ständig optimiert werden, Blockaden abzubauen sowie Erneuerungs- und Wandlungsprozesse einzuleiten,

 ziel- und ergebnisorientiert und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigend zu informieren und zu kommunizieren,

 Organisationskonzepte durch Netzwerke flexibel und ausbaufähig weiterzuentwickeln und strategische Kooperationen auszuhandeln und zu pflegen und vor allem

 die richtigen Mitarbeiter hierfür zu finden, diese zu befähigen und zu motivieren (HRM und HRD) und die notwendigen sozialen Prozesse zieladäquat einzuleiten und zu steuern.

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Abbildung 2/5: Zentrale Führungsaspekte

Zusammengefasst lässt sich Führungskompetenz etwas umfassender damit als die Fähigkeit beschreiben, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern, indem die Organisation und ihre Mitarbeiter mithilfe geeigneter und den jeweiligen Umständen angepasster (Führungs-)Instrumente dazu gebracht werden, sich laufend neuen Entwicklungen anzupassen bzw. diese Entwicklungen (mit) zu bestimmen und die hierfür notwendigen Strukturen und Prozesse zu schaffen und optimieren.

[47]3.3 Kontextbezogenes Management

Management vollzieht sich grundsätzlich in einem spezifischen Handlungskontext, der viele Handlungsvariablen in mehr oder weniger großem Umfang (mit-)bestimmt und modifiziert. Mindestens drei verschiedene Kontextbündel sind hier zu unterscheiden:

 zum einen handelt jede beteiligte Person auf der Grundlage ihres jeweiligen persönlichen, sozialen und kulturellen Hintergrunds,

 zum zweiten beeinflusst die jeweilige Organisation, in der Management stattfindet, insbesondere ihre Form und Kultur, die Möglichkeiten des Handelns und

 schließlich beeinflusst auch der gesamte organisationsexterne Kontext, die Organisationsumwelt, sowohl die Organisation als auch die Personen in ihren Prozessen und Handlungen.

Hierdurch werden beispielsweise Interessen, Motivationen, Erwartungen, Interpretationen, Leistungsbereitschaft oder auch das Verständnis von Inhalten, Prozeduren oder Reaktionen beeinflusst.

Management beinhaltet damit immer die Gestaltung von Sachverhalten, in denen Menschen als Teil von sozialen Systemen in verschiedenen mehrdimensionalen Kontexten agieren. Der Managementerfolg hängt damit zu einem großen Teil davon ab, in welchem Umfang die relevanten Handlungsparameter den jeweiligen Kontext erkennen und berücksichtigen (können) und damit auch, inwieweit handlungsrelevante Aspekte erkannt, antizipiert und umgesetzt werden können. Erfolgreiches Management erfordert daher, diese – zusätzlichen – Erkenntnisse zu verdichten und das vorhandene Managementwissen, die Managementstandards und -instrumente und den eigenen Managementstil zu überdenken und zu erweitern, um diese so leichter an die spezifischen Kontexte anpassen zu können.

Hier sollen zunächst drei Kontexte unterschieden werden. Handelt ein Manager im nationalen Kontext, so muss er die spezifischen rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen etc. Bedingungen seines Handlungsumfeldes kennen und berücksichtigen, handelt er im [48]internationalen Kontext, so gilt dies analog für die jeweiligen Bedingungen seiner Einsatz- oder Bezugsländer. Er kann jedoch auch im interkulturellen Kontext handeln, also im In- oder im Ausland mit Personen unterschiedlicher Kultur zu tun haben. Abb. 2/6 zeigt, dass die allgemeinen Managementkompetenzen entsprechend der jeweiligen Einsatzbereiche um nationale, internationale und/oder interkulturelle Kompetenzen ergänzt werden müssen.

Abbildung 2/6: Kontextbezogenes Management