Читать книгу 4 роли руководителя - Елена Виль-Вильямс - Страница 8
Глава I
4 Основные Роли Руководителя
ОглавлениеСколько всего ролей должно быть в репертуаре Руководителя?
Основных функциональных ролей, которые необходимы Руководителю, четыре:
Администратор, Переговорщик, Вдохновитель, Коуч
Каждая из ролей позволяет решать функциональные задачи определенного типа, обладает специфическими ролевыми установками и коммуникативными атрибутами. Этих четырех ролей вполне достаточно для того, чтобы «закрыть» большинство повседневных оперативных задач. На самом деле, функциональных ролей, используемых в управленческой деятельности, намного больше, но расширять ролевой репертуар, заполняя его всеми существующими ролями, нецелесообразно, так как, во-первых, такой репертуар будет слишком «громоздким» и неудобным для практического использования и, во-вторых, отличия между разными ролями могут быть незначительными. Поэтому удобнее рассматривать 4 основные Роли как 4 Ролевых кластера, в каждом из которых можно группировать роли, предназначенные для решения схожих функциональных задач.
Например, в ролевой кластер Переговорщик мы включили также роли Политик, Фасилитатор, Посредник (Медиатор). В чем сходство разных ролей одного ролевого кластера и чем они друг от друга отличаются, мы поясним и разберем на конкретных примерах.
Роль «Администратор»
С помощью роли Администратор выполняются задачи, связанные с повседневной управленческой деятельностью, в частности: постановка задач, контроль за их выполнением и коррекция, делегирование. Также роль Администратора используется для создания регламентов, инструкций, нормативных документов, обеспечивающих управление бизнес-процессом. Важно учитывать, что объем и характер задач, входящих в роль Администратора зависит от статуса руководителя.
Задачи
Руководитель отдела:
• Ставит задачи сотрудникам подразделения;
• Делегирует свои полномочия;
• Корректирует ошибки;
• Добивается выполнения поставленных задач с минимальными потерями в установленные сроки, соответственно принятым стандартам качества;
• При изменении целей умеет гибко реагировать и перестраивать бизнес – процесс.
Генеральный Директор:
• Ставит задачи управленческой команде и ее членам;
• Делегирует свои полномочия;
• Контролирует качество исполнения;
• Осуществляет владельческий контроль;
• Создает системы независимого аудита и контроля бизнеса, получает информацию от финансовых руководителей компании.
Собственник:
• Выбирает модель управления бизнесом. Контролируют работу по данной модели;
• Ставит Задачи ГД и предоставляет под эти задачи ресурсы;
• Контролирует действия ГД по установленным точкам контроля (результаты, лояльность);
• Дает обратную связь ГД и корректирует его действия.
Установки
• Управление основано на структурировании бизнес-процесса и выполнении каждым участником этого процесса своих функциональных обязанностей в соответствии с действующими нормами и регламентами;
• Основа для принятия решений – фактическая информация;
• Нельзя использовать неработающие регламенты;
• Важно прогнозировать возникновение возможных проблем и трудностей.
Коммуникативные атрибуты
• Пунктуален;
• Внимателен к процессу и результату;
• Сдержан эмоционально;
• Соблюдает большую дистанцию;
• Ритм речи спокойный, монотонный, не экспрессивный;
• Конструктивная функциональная риторика.
Какие ключевые навыки, необходимые Руководителю при исполнении роли Администратор
• Моделировать: анализировать ситуацию, выявлять тенденции, структурировать информацию; и создавать модели, которые можно использовать для решения бизнес-задач;
• Мыслить системно;
• Управлять по тонким сигналам;
• Считывать информацию по невербальному поведению сотрудника;
• Подобрать сотрудника, которому можно делегировать выполнение задач;
• Отличать факты от их интерпретаций, выявлять фактическую информацию, выносить за рамки решения функциональных задач субъективную информацию.
Ошибки при исполнении роли Администратор
• Ставить задачи без учета ментальности, коммуникативного стиля сотрудника;
• Подробное разъяснение мельчайших деталей;
• Слишком сближать дистанцию;
• Контролировать слишком часто или слишком много;
• При делегировании не выстраивать точный регламент проведения переговоров относительно хода выполнения работ;
• Использовать жесткий функциональный стиль.
Кейс «Как ездить на шее руководителя»: подмена роли Администратора ролью Спасателя
Каким руководителям чаще всего сотрудники садятся на шею? Руководителям, которым можно продавать свою дружбу и для которых позитивные отношения с коллегами и подчиненными являются важной ценностью. Подчиненные, конечно, будут пытаться этим пользоваться в собственных интересах.
Надо сказать, что для взрослых людей подобная ситуация не является проблемной, так как у большинства опытных руководителей есть «защитная» модель для такого рода случаев, которая заключается в следующем:
Во-первых, важно сохранять правильную дистанцию с подчиненным и аккуратно «ставить его на место»;
Во-вторых, не нужно позволять сотруднику противопоставлять дружеские отношения деловым, так как именно это он и выбирает в качестве манипулятивного инструмента для воздействия на «этические принципы» руководителя;
В-третьих, не нужно втягиваться в манипулятивную игру «Ты меня разочаровал» и исполнять навязываемую роль «Провинившегося Руководителя». Следует не «драматизировать» ситуацию, воспринимать ее не как проблему, но как «недоразумение»;
В-четвертых, не следует позволять обесценивать отношения, но подтверждать их ценность. Другими словами, пропускать все негативные эмоциональные оценки партнера, не подвергая переоценке конструктивный характер деловых отношений.
Существуют, правда, ситуации, когда даже у опытных руководителей «сдают нервы» и они попадают в подобные сценарии-ловушки. Это случается с теми руководителями, для которых поддержка своих коллег и подчиненных является важным ценностным принципом. Однажды мы работали с достаточно непростой ситуацией, в которой руководитель объяснил нам, что он постоянно втягивается в исполнение роли Спасателя. В течение разговора с руководителем мы поняли, что он воспитывался в детдоме и что, видимо, поэтому ему бывает в крайней степени сложно отказывать коллегам, когда они обращаются к нему за помощью даже в тех случаях, когда он сам понимает, что «неразрешимую» ситуацию люди могут решить самостоятельно. Дело в том, что на формирование моделей взаимодействия и выбор ролей влияют факторы, которые имеют связи не только с профессиональным опытом, но и с теми значимыми ситуациями, которые были у человека в его жизни.
Для того, чтобы адаптировать свой ролевой репертуар к деловому контексту отношений, руководитель должен уметь, в первую очередь, договариваться с «самим собой», опираться на собственные личностные ресурсы и представления о мире, не подвергая при этом категорическому «переустройству» свою внутриличностную реальность.
Роль «Переговорщик»
Используется при проведении переговоров Руководителя с Сотрудниками для выработки договоренностей и совместных решений. Например, в случае необходимости выполнения Сотрудником задач, выходящих за рамки его должностных обязанностей или нормативных регламентов и правил, или в случае необходимости решения новых, незнакомых, сложных задач, которые Сотрудник ранее не выполнял, или же при увеличении нагрузки. Роль Переговорщик участвует в создании безопасных и поддерживающих отношений внутри команды, а также при разрешении конфликтов.